管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。这是某企业的总经理王宪平文章中的一句话。他曾经在给公司管理层培训前一天，给每个学员发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后问，“今天为什么发帽子和鞋子？”学员说，无非为了明天的登山活动。又问，“假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？”大家连连摇头。以此引申，提醒管理者要抓事情的头和尾，过程中间不要干预太多，尽量授权下属去做，过程给予支持和辅导，这才是管理的正道。
年初就是所谓的“头”，拿HR工作来说，CEO也应该抓好人力资源工作的开头。
由于人力资源的工作对企业经营的价值是间接性和延后性的，即使企业经营情况真的好起来，也很难说得清人力资源工作在其中的作用。很多人在试图量化评估人力资源工作的价值，但现实中能够做到的人很少。只有那些有战略眼光，注重长久经营绩效的CEO，才会真正在人力资源管理上投入。大部分情况下，人力资源工作往往被忽略。人力资源部70%的时间都在应付日常的人力资源管理，如果在较忙的情况下，又缺少来自上层的真正重视，有些人力资源部的负责人往往懒得往自己身上揽许多活。
因此，有远见的CEO在年初把人力资源工作当作头等大事来抓就非常重要。给HR传递期望和动力，明确要求和目标，是使人力资源组织发挥应有作用的启动按纽。把人力资源工作的“头”管好，须做好下面几件事。
一是明确提出人力资源部的工作创新要求。如果CEO不提出创新要求，人力资源部新一年的工作计划可能跟去年比没有什么两样。而企业管理创新非常重要的职责是落在人力资源部头上的。发现企业经营中的问题，并改进，这是管理上永恒的课题。CEO提出这样的期望，人力资源部有了上方宝剑，也就有了激励和动力，工作就好开展得多。
在几个关键领域提出明确的工作目标。根据企业发展的阶段，对人力资源工作提出几个关键性目标。比如，绩效管理体系的优化目标，要求每月度**企业各项经营指标的进展，为月度工作会议提供管理决策支持；比如人才培养方面，要通过加速培养计划打造100名青年后备干部队伍；比如在人才选拔方面，要形成定期的人才盘点机制方案等等。这确实需要CEO做一番思考和规划。
承诺提供资源和支持。这种支持主要是精神上的支持，在公司年度会议上明确，要把人力资源的几项核心工作当成不亚于业务发展方向的重点工程来抓，强调其对企业战略目标和长久发展的支撑和促进作用。对各级干部在人力资源管理方面的职责提出具体要求，甚至把各级干部在人力资源工作方面的贡献纳入考核指标。这会使关键人力资源举措在推行过程中，遇到更小的阻力。还有，承诺必要的财务资源和时间资源的支持。
现实中很多企业的人力资源部里，日常的绩效管理和人员招聘已经使人力资源部疲于应付，人事行政工作也占去了大量的时间，还要做大量的与各部门的沟通工作。如果没有CEO站在高处给予推动，人力资源部往往非常“谦虚”地提出更创新的工作。因为既费事，又不讨好，还容易把事做砸。即使明知道一些人力资源的创新举措对企业的发展至关重要，也提不起精神去做。所以，CEO年初花一些精力开好人力资源工作的头是非常地重要。当然，尾也会非常重要，到年底一定会总结年初目标的达成情况，并给予相应的激励，否则会影响下一年的头。
