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HR创造价值必须要学会“两条腿走路

HR创造价值必须要学会“两条腿走路

当前,中国经济正处在产业转型升级的关键历史节点上,随着人口红利的消失以及企业营商环境的深刻变化,很多企业正面临着生死存亡的洗礼和考验,企业内在创新驱动能力建设的重要性开始日渐凸显,对人才的依赖和价值创造也越来越重视,人力资本时代已经到来,人力资源行业也迎来一个全新的高速发展时期。作为企业人力资源管理主角的HR,如何适应企业转型升级的新变化?如何成为企业转型升级的幕后推手?如何帮助企业创造更大的管理价值?这些问题将是新时期众多企业HR同仁都要面临的职业挑战和发展思考。

2002年大学毕业参加工作以来,我在人力资源领域也摸爬滚打了十几年,看到了很多中国本土企业的高速成长和人力资源行业的蓬勃发展,也接触和认识了很多企业的HR同行朋友。无论他(她)们是人力资源专业科班出身,还是和我一样非科班的半路出家,我发现有近90%的HR同仁身上都有一个共同的职业特点,那就是普遍都很重视对人力资源专业知识技能的积累和学习提升,“六大模块”的修炼程度已被很多HR同仁视为其通往人力资源高阶职业目标的起点和关键,“专业性”也成为了很多HR茶余饭后热议的职场焦点话题。但是,我还发现了另外一个职场现象,那就是绝大多数HR同仁在其所服务的企业地位和话语权并不高,组织影响力和个人薪酬待遇也并不理想,甚至有些HR部门和人员已成为了企业的“鸡肋”。这是为什么呢?难道真的是大家认为人力资源不重要吗?

通过十多年企业管理实践体会、感悟总结以及观察反思,我认为答案是否定的,因为任何企业的持续健康发展都离不开“人”这一个核心资源和要素。很多HR同仁的工作价值不被企业认可和尊重,我认为有一个非常重要的原因就是大家总是习惯于“单腿走路”,即只关注到了人力资源管理本身,而忽视了对企业组织的整体关注和深入研究。

作为人力资源从业者,学习和研究人力资源体系其实并没有错,但是如果大家把时间和精力仅放在了对“人力资源”的关注上,而忽视了对企业组织的关注和研究,我认为这是很难真正为企业创造出管理价值的。企业人力资源管理的真正目的是要驱动人为企业创造价值(或者是帮助企业实现阶段性经营发展目标),而HR只研究“人”是远远不够的,还必须要花大量的时间和精力去关注和研究自己所在的企业(组织),因为“组织管理”是HR做好“人力资源管理”工作的前提和基础。所以,HR想要为企业创造价值,那必须要学会用“组织”和“人力”这两条腿走路。

要想“两条腿走路”,我认为HR应该关注和掌握以下企业组织信息:

1、组织性质:

HR应该知道自己的企业属于什么性质?是国企,还是民企?是上市公司,还是非上市公司?不同性质的企业,其经营管理体制和人力资源管理机制建设是有很大差别的。我曾经接触过一个HR朋友,他从国企跳槽到了民企发展,过去后直接把他们国企原来那套成型的人力资源制度体系给搬过去了,结果以失败而告终。

2、组织阶段:

HR应该知道自己的企业目前正处在什么发展阶段?是初创阶段?成长阶段?成熟阶段?衰落阶段?还是二次转型创业阶段?不同的企业发展阶段,对人力资源管理工作的战略要求和侧重点也是有很大差别的。比如,处在高速成长期的企业,人员招聘和培训职能发挥就非常重要。而处在初创阶段的企业,如果你设计了一套非常成熟的全面薪酬激励政策,那很可能是不合适的,也不一定能得到老板的认同和支持。

3、组织规模:

HR应该对自己的企业组织规模和业务体量有所了解?是小微企业?中小企业?中型企业?还是大型企业?是单体企业,还是大型集团化企业?年营收在什么水平?不同规模和体量的企业对人力资源管理的战略支持要求也是不一样的。过去,我曾发现很多企业的组织架构设置存在着“小马拉大车”现象,有一个不到150人的中小企业,组织架构设置上弄了一堆集团化企业和上市公司的设置思想,存在着严重的“组织虚胖”问题,最后导致企业整体人工成本费用偏高,而组织运行效率却很低。

4、组织使命:

HR应该知道自己的企业使命是什么?老板为什么要创办这个企业?企业在社会上除了要经营赚钱获取利润外,还有什么社会价值可以发挥?不同的企业使命定位,对于人力资源管理诉求也不尽相同,一个有使命感的企业才会培养和塑造出有使命感的人力资源团队。

5、组织愿景:

HR应该对自己的企业未来发展愿景有所了解?企业未来的定位和发展方向在哪里?要成为一家什么样的企业?愿景目标离我们还有多远?实现这个愿景目标,人力资源部门未来应该如何给予支持?一个没有发展愿景目标的企业,其实它的人力资源管理本身也是迷茫的。

6、组织目标:

HR应该对自己的企业未来长短期发展目标有所掌握?每年的经营计划和预算目标是什么?要实现这些目标计划,组织与人力资源管理方面需要采取哪些配套措施?企业的发展规划其实是HR做好“人力资源规划”的前提和基础。一个战略摇摆不定的企业,或者是一个连发展规划或经营计划都没有的企业,让HR部门做人力资源发展规划那“纯属虚构”和“瞎扯”。

7、组织能力:

HR应该知道企业实现愿景目标和年度经营计划时,必须要强化哪些组织能力?不同的企业其商业模式不尽相同,而不同商业模式的企业其实现战略愿景目标时对组织能力的要求也不一样。比如,生产制造型企业,它的创新研发能力、生产加工能力和市场营销能力建设就很重要;而连锁零售型企业,它的门店开发能力、运营管理能力、后台保障支持能力就非常重要。组织能力一般是通过企业的组织架构设计而体现出来的,所以观察一个企业的组织架构图关键要看它的“组织能力”布局,组织架构图的价值不在于图上画了多少个部门和岗位,而在于其背后的组织运作关系和核心组织能力布局。同样是组织架构图,为什么华为和小米的设置却截然不同,原因就在于他们的战略定位和发展目标不同,对组织能力建设的战略诉求也不尽相同。

8、组织管控:

如果是集团型企业,HR还应该知道自己的企业属于专业化企业,还是多元化企业?企业的整体组织管控模式属于什么类型?总部对下属分支机构采取的是集权式管控、还是分权式管控?公司的整体组织管控模式将直接影响到人力资源部门对总部和下属分支机构的角色定位和管控模式选择。

9、组织架构:

HR应该知道实现企业经营发展目标,应该搭建一个什么样的组织架构是最合适?设计和搭建组织架构的依据是什么?直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、混合制等组织结构类型,究竟哪种类型更适合自己的企业?究竟是正金字塔式架构好,还是倒金字塔式架构好?如何实现“岗位”与“人员”之间的高效匹配?如何通过架构合理管控人工成本?如何确保企业组织效能高效发挥?其实,组织架构设计并不是一件简单容易的事儿,一张架构图其实就是一张作战地图,它直接决定了企业的战略目标实现,而科学高效的组织架构却是HR开展企业人力资源工作的前提和基础。

10、组织治理:

如果是上市公司,HR还应该知道自己企业的整体法人治理结构是什么情况?董事会是否下设有人力资源相关的专业委员会?人力资源部门与公司董事会下设的人力资源专业委员会(比如提名与薪酬委员会)将如何进行日常人力资源工作对接和协作。

11、组织文化:

HR应该知道企业在实现自己愿景目标的过程中,老板和团队都应该倡导和遵循什么样的核心价值观?如何帮助企业统一员工的思想和工作行为?如何帮助老板打造企业文化软实力和核心竞争优势?通常,组织文化对人力资源管理有着很重要的影响,它决定了企业举什么旗,喊什么口号,遵循什么样的经营管理价值取向以及需要招聘什么价值观的人来给企业做事,它对企业人力资源管理的策略和政策制定有着非常重要的导向性指引。如果HR对企业价值观把握不准,那很可能会出现人力资源管理“跑偏”。

12、组织机制:

组织机制对一个企业的良性运转非常重要,它决定了一个企业是否规范和能否高效运转,也是影响组织效能发挥的核心关键因素,它通常包括流程、制度和授权三大部分内容。而人力资源管理效能能否充分发挥,在很大程度上要受制于组织机制建设,这与人力资源管理中的绩效管理工作关联度较高,一个人在企业里能不能干好和允许不允许干好工作,也与企业的组织机制(工作环境)有极大关系。

13、组织领袖:

一个企业的成败关键取决于老板,老板是企业最大的核心竞争力,也是一个企业最大的首席人力资源官。老板对企业人力资源管理工作的重视程度将直接影响到人力资源部门的工作状态、战斗力和影响力。所以,HR要关注和洞察老板,了解老板的想法、价值取向以及管理风格,站在老板和企业发展的角度去谋划和布局人力资源工作,那人力资源工作才会得到重视和认可。

14、组织痛点:

任何一个企业其实都有自己的优势和短板,也有其经营管理“痛点”,HR能不能发现和找到老板和其他业务部门的管理痛点,这对于HR价值发挥是非常重要的,我觉得HR平时干10件“杂事”也不如在关键时刻帮助老板解决一个“痛点”让他们记忆深刻。工作中,不善于观察和寻找痛点并帮助同事解决痛点的HR,我认为很难建立组织威信、影响力和价值认可。

综上所述,我认为人力资源管理工作其实不是什么人都能干好的,也不是大家只靠人力资源一条腿就能走好的,脱离了组织管理研究的人力资源管理其实就像无本之本,不能只研究“树木”而不研究“土壤环境”,做好人力资源管理工作的前提就必须要先做好组织管理工作,“两条腿走路”才会更容易为企业创造出管理价值。


 
 
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