原来员工离职前已经释放出那么多信号

原来员工离职前已经释放出那么多信号

因为曾负责事业部的管理工作，团队成员的入职和离职是必须面对的事情。在与企业管理者合作的过程中，也不可避免地涉及到相关问题，很多管理者也表示，如果能够早一些预见自己团队的核心骨干人才有离职念头，能及时做一些争取工作，或者早点为可能的空缺做储备，就不会那么被动了。

站在“事后诸葛亮”的角度，我们梳理了所有已知的一些离职人才的数据，这当中既包含我们自己流失的人才，也包含部分合作过的企业团队流失的人才。我们发现某些行为信号会在员工离职前1~2个月左右逐渐显露出来。

常言道，“心态决定行动”，在分享这些信号前，先分析一下有了明确离职念头的员工心态上会有什么变化。

无论是惠普公司设计的人才稳定性预测模型，还是国内夏功成等专家开发的预测离职行为的模拟定性模型，往往都包含了环境（人才市场稀缺性、收入与行业平均水平的差异、组织变革等）及个人（年龄、家庭负担程度、工作满意感等）两方面因素。

然而，离职行为本身是一个主观选择的结果。每个人都有自己在意的方面，比如有的人很在意自己职业抱负的实现，有的人很在意合作伙伴是否契合或能力突出，有的人很在意工作氛围是否和谐，有的人很在意工作强度，有的人很在意薪酬收入……一旦这些方面超出了他们所能耐受的底线，离职的念头就会进入到脑海里。

从人本性来看，大部分人是追求相对稳定的自我实现状态的，换句话说，动荡的职业生涯并不是大部分人最理想的选择。因此，刚有离职心的员工，往往会力求改变自己不太满意的方面，比如一次争取认可的沟通，试探自己加薪是否有望或有无晋升机会，为自己还负责的项目争取更多资源……但如果争取后发现自己在意的方面无法改变，那么离职的心就会更坚定。在这个阶段，以下这些信号值得管理者关注。

1.TA期望和你沟通，但沟通有“保留感”。平时止于工作关系，但这个时候员工如果私下找机会和你交流，但似乎又放不开谈自己的深层次想法时，往往是他内心纠结的时候。

2.TA开始比较多地和特别熟悉、信赖的同事私下交流。从内心来讲，纠结时需要疏导和释放，往往会选择和自己有共同体验的几个同事吃顿饭，间接地吐槽一下，以此寻求内心的平衡。

3.TA开始打听已经离职的员工。对于没有长期目标的员工，往往通过和别人的比较找到自我定位。通过了解已离职员工，能够锚定自己如果放到人才市场会是一个什么状态，现在的岗位还值得留恋吗。

在这个阶段，如果及时干预，还是有留人的可能性的。如果没干预，那么接下来，员工将积极地为自己寻求新的机会。这个时候我们能够观察到以下行为的频率逐步增加。

4.与TA“基线行为”迥异或反向的行为表现。如果你是团队负责人，你会发现TA展现出很多你以前所不熟悉的行为。曾经合作过的一位同事，性格偏严谨审慎、内敛。做决策的口头禅往往是“我再想想，再看看”，在领导和同事中也颇有执行力强、做事认真、审慎严谨的口碑。后来有一段时间，在很多业务、管理讨论的会议上，他都直言不讳地提出观点，甚至直接指出一些公司管理方面的问题。这个转折点出现在他离职前三个月到两个半月左右。当时他大致的心态应该是，“我反正不想在这干了”。

5.TA开始比较频繁地推功不揽过。越是临近员工期望离职的时间，这种行为频率会越高。我驻点客户方工作的时候，遇到过对接团队中人员离职的情况。那位离职的同事，每次领导给他布置新任务的时候，能够看到他双手指交叉，嘴角向后牵动，身体微微后倾，突然沉默不语地冷半天后再应承任务。这是冻结和逃离组合的防御行为，内心对接受新任务有抵触。因为无论任务让自己出彩与否，对他来说已经不重要了。

6.TA对团队活动不太参与或随大流。我的一位离职同事，在离职前两个月，每次团队活动的时候都是最后到场，从原来喜欢坐在前排改变为随便找个靠角落的位置坐下。征询他一些团队活动的意见，他基本言词都是类似于“听组织安排”这样的话语。

7.TA在工作日请短假频率会增加。我们所有调研的团队管理者都提到了这个行为，包括我自己经手的离职同事。需要新的求职面试，或者为职业、生活状态改变做出一些安排，势必会占用自己的精力和时间，这个时候全勤奖往往对员工已经没有太大意义了。而且这当中，请假理由往往是“我有××事”这一类比较含糊的理由。

8.TA有越来越多避开大家接听的电话。其实我们注意留心生活的人都会有个感受，接听不同人来电的语气、语态、表达方式是不同的。领导、客户来电，在接听的时候身体自然就会表现出仰视反应。同事来电，往往是职业化沟通，语音语调冷静理性。而接家人电话，往往是比较随意的神态和语气，措辞也会放得更开。陌生电话来时，身体先是冻结，然后保持客气的语气回答自己是谁，然后请对方稍等，再起身寻找比较私密的位置，并且尽量选择身体能够依靠的地方讲电话。当然，正处在热恋期间的年轻同事也会有类似的行为，具体情况具体分析，不能一概而论。

做为管理者，当看到你的员工在一周以内出现两至三种以上提及的行为，并且频率还不低，那就得敏感一些了。如果说第一阶段的行为出现的时候，还可能通过沟通，及时做出管理举措上的调整争取留人。那么到了这个阶段，管理者更需要做的是针对潜在离职者工作的安排，在组织内外物色继任人员，减少因员工离职带来的工作动荡。

从实践经验来看，即使员工离职，仍然应该将其做为组织的一分子去管理。我们很多同事在离职后还和公司保持良好的合作，无论是业务线索发掘，给出专业建议，提供自己新岗位实践的智慧……都是在持续贡献自己的力量。做好人才储备和梯队建设，尽量打造人性化的氛围，实在留不住的时候开心放手，这样的管理环境才会更圆融。