不可否认，有很多新兴的创业公司没有做绩效考核，也举得很大成功，如一些新兴的游戏软件公司、新媒体公司、互联网金融公司、电子商务公司、高科技公司等。这些公司的关键成功因素可能主要有两个方面，一方面是创始人的优秀领导力和创始人/核心骨干的独特才能，他们或是突破了某一行业/领域的核心技术（如某些高科技公司），或是创新了某一领域的商业模式（如某些互联网金融公司、新媒体公司），又或是开创新的领域或行业（如某些高科技、电子商务公司），所以在这些行业/领域往往是一片空白地带，几乎没有什么竞争对手，他们也因此市场发展的初期就在这些的领域里掌握了更多主导权，自然也就更加容易获得成功。

另一方面，这些成功的小微创业企业，往往他们在创业之初就有了明确的目标，在创业的过程中往往会根据这些目标的实现路径进行合理的分工和协作，有计划地逐步推进各项工作和任务的进展，然后不断评估目标的完成情况和环境的变化，并持续地修正和推进工作计划，保障了目标的顺利实现。如果我们再仔细深究就会发现，这不就是我们所提倡的绩效管理吗！只不过他们是在实际的工作当中不断地实践着绩效管理，而不是将绩效拿出来作为一项考核工作来专门开展。使得很多人根本看不出他们的绩效管理，也使得很多人产生了这种错误的认识，认为他们没有做绩效管理，却取得了巨大成功，把他们的成功也仅仅归结为创始人的优秀领导力，或是核心骨干的独特才能，或是高效的管理团队，而事实并不完全如此。

在企业创业时期，创始人的优秀领导力、核心骨干的独特才能和高效的管理团队，固然很重要，但这并不能说明小微企业不需要绩效管理。而现实中更多的情况是，有着卓越领导力的创始人和优秀的管理团队的小微企业却没有获得成功的例子数不胜数，这其中可能的原因有很多，主要与小微企业的特征有密切的关系。小微企业通常有以下六个共同特征：

• 规模较小、资金不足、融资较难，容易导致资金链断裂。

• 企业运营非常依赖创始人的领导力和核心骨干的才能。

• 内部管理相对松散，管理制度不规范不健全，人治多于法治。

• 企业目标定位或战略决策一旦失误，容易导致员工无所适从、团队不稳定，应对风险的能力很弱。

• 受外部影响较大，需要快速响应市场的变化，做出敏捷的反应和调整。

• 业务单一，应对和承担外部风险的能力较弱，很容易导致企业倒闭破产。

正是因为小微企业具有以上显著特征，所以只要经营稍有不慎，就很有可能面临破产倒闭的风险，这对企业来说是一项巨大的挑战。如果说企业是一条船的话，那么创始人就是船长，员工就是船的划桨人，如果船长的指令无法传达给每位员工，或者员工不听从船长的指挥，那么这条企业之舟将会原地打转、无法前行。所以，企业能够举得成功不仅需要企业创始人具有优秀的领导力，为公司指明正确的方向，还需要企业员工目标明确，合理分工；行动一致，高效协作；上下一心，快速反应。而要做到这些，绩效管理无疑是最好的管理工具，因为做好绩效管理可以达到以下五个主要目的和效果：

• 可以有效的将目标自上而下进行分解，明确员工的目标、分工和协作。

• 可以统一员工的思想和行动，使员工目标聚焦，行动一致，达到“力出一孔、利出一孔”的目的。

• 通过使用合理的绩效管理方法，可以有效应对内外部的变化，敏捷地做出反应和调整。

• 可以有效评估每位员工的绩效产出和价值贡献，为奖金和价值分配提供依据，起到激励效果。

• 可以营造良好的绩效文化，奖优促劣，促进员工不断成长和企业绩效的持续提升和战略实现。

三、小微企业如何做好绩效管理？

经常听到有人说：“绩效考核不做等死，做了找死”，就像上面列举的八条小微企业不做绩效管理的理由一样，听起来好像很有道理，但事实并不完全是这样。因为问题的关键不是小微企业要不要做绩效管理，而是该如何来做绩效管理。

首先，想清楚为什么要做绩效管理？

绩效管理的目的不是为了考核，也不是为了分配奖金，更不是为了走形式。因为这些都是管理的各种手段，而不是管理的目的。绩效管理的根本目的是高效地促进员工成长和企业绩效的持续提升，最终实现企业的战略目标。对于小微企业来说，首先要思考的是企业现阶段遇到了哪些主要问题？你希望绩效管理解决什么问题？绩效管理不是“灵丹妙药”，不能“包治百病”，要想清楚哪些问题是绩效管理能够解决？哪些问题不能解决？这应该是小微企业最缺乏也是最需要思考的问题。

其次，想清楚企业对绩效管理的定位和目标

想清楚了为什么要做绩效管理，也就想明白你希望通过绩效管理达到什么目的，再从这个目的出发来确定绩效管理的定位和目标。不要把绩效管理等同于绩效考核，小微企业的绩效管理要更加重视管理而不是考核，重视战略引导而不是管理控制，重视日常绩效沟通和辅导而不是为了考核而考核。只有确定了绩效管理的定位和目标，才能确定适合的绩效管理方法和模式。

第三，选择合适的绩效管理方法和模式

现在很多人一说到绩效管理，动不动就说KPI，好像不说KPI别人就不知道你懂绩效管理。不要把KPI等同于绩效管理，也不要把绩效管理贴上KPI的标签，KPI不是绩效管理的全部，它只是绩效管理众多考核工具中的一种。它可以适用于很多企业的很多阶段，但不一定适合于小微企业的各个阶段。所以，不要因为KPI不适合某个企业或企业的某个阶段，就把绩效管理全盘否定，这是一种很不成熟的表现。除了KPI，绩效管理的方法还有平衡计分卡BSC、目标管理MBO、EVA、关键任务、PBC、OKR等方法，而且随着时代的发展，还会产生更多更先进更适合时代发展的绩效管理方法。就现今的时代来说，对于小微企业的绩效管理，关键任务考核、目标管理、OKR等方法都是不错的选择。

第四，需要总经理或老板转变认知并亲自主导

绩效管理的确是一个系统工程，更是一把手工程，没有创始人或老板的推动、主导和支持，要想做好绩效管理几乎不可能，总经理或老板的亲自主导和推动是小微企业推行绩效管理能否成功的关键。很多小微企业包括一些大中型企业，总经理或老板口中总是说要重视绩效管理，要大力推动绩效管理，但是在实际工作中自己却往往带头破坏或不遵守绩效管理的规则，经常以“公司业务太忙了，绩效管理就先放一放或者说你们人力资源部该怎么办就怎么办”来敷衍人力资源部的请求。在这样的总经理或老板心里，其实压根就不重视绩效管理，认为绩效管理就是一项多余的人力资源部的工作，往往是看到同行在做绩效管理所以才跟着做，根本没有认识到绩效管理的重要性和复杂性，更加不会意识到企业的绩效管理需要自己亲自来主导推动，所以在现实中很多总经理或老板总是口中说的是一套做的又是另外一套。如果公司总经理或老板不转变以上对绩效管理的错误认知，不亲自主动推动，那么绩效管理还是不推行为好。因为这样推行绩效管理，不仅会让绩效管理推行者处于难堪的境地，各部门也会敷衍应对，员工更是无所适从，绩效管理必然会变成一项多余的走过场的形式，这样推行绩效管理注定不会成功。

第五，想好适合企业发展的激励方式

绩效激励的形式有很多，既可以与物质形式的薪酬挂钩进行激励，也可以和荣誉、晋升等精神形式挂钩激励，这两者没有好坏对错之分，只要适合企业的发展需要，就是好的激励方法。切忌不要什么考核结果都和薪酬挂钩，有些考核结果应该和薪酬挂钩，而有些应该和荣誉、晋升等精神激励挂钩，应用的不好效果会适得其反。

最后，营造良好的绩效文化，让企业的绩效基因深入员工的“骨髓”

在我之前的多篇文章中，我曾多次强调，从某种意义上来说，绩效管理就等于企业管理或者企业的日常管理。所以，对小微企业来说，不要太在意绩效管理的具体形式，而应该注重绩效管理的本质，就如上文所说的，很多企业虽然表面上看没有做绩效管理，也没有把考核结果与薪酬等挂钩，但实际上他们的绩效管理是做得做好的，因为他们已经形成了非常好的绩效文化，而这种绩效文化比任何绩效考核工具都有效。所以，我们要做的就是如何营适合本企业的绩效文化，让企业的绩效基因深入员工的“骨髓”。

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