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切实可行比流于形式更重要

切实可行比流于形式更重要

【案例】我们公司是一家普通民营企业,人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队,通过一段时间学习准备之后,我们开始了人才梯队的建设计划。

刚开始实施这个计划的时候,大家热情都很高涨,部门里一些核心员工也非常支持,期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后,问题来了。当公司的人才梯队开始建立,储备人员也逐步确定的时候,由于现在管理岗位上的在岗人员不异动,那么储备的接班人员就得不到晋升的机会,久而久之,辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。

那么问题来了,如何减少储备人才的流失呢?

古语有云:“凡事预则立,不预则废。”不管开始做什么事情都应提前做好准备,有准备了不一定成功,但没有准备的话是一定不会成功的。细细分析了一下案例,与原期望出现如此大落差的原因如下:

1、老板要进行人才梯队建设的初衷及期望达到的目标不明晰。领导突然说要建设人才梯队,人力部门通过一段时间学习准备之后就开始计划了,人才梯队建设是由于公司业务需拓展,需增强后备储备人才?是由于需开拓分公司,有新增岗位需要在内部培养储备人才?是职业晋升通道路径拓宽,更好地激励内部人员提升?等等,以及领导希望通过人才梯队建设期望达到的目标是怎样的?这些是否都有跟老板进行深入沟通交流,并有把人才梯队建设方案提前给老板审核,征得同意后作相应的宣传再在各部门施行?

2、人才梯队建设的时间段及层级岗位规划设计计划性不强。人才梯队建设的时间段是多长时间?储备人才能力标准是怎样的?哪些人员可以成为储备人才?储备人才晋升标准是怎样的?原有的管理岗是否异动,还是说级别在原有岗位上进行级别提升?等等,换句话说,进行储备人才建设出发点没有错,但也应合理安置好现有管理层的岗位,给他们一个合理的出口,才会起到激励作用。不然,反过来还会招致原有管理岗的不满,甚至产生消极的态度。

人才梯队建设对于企业人才的长远发展来说是好事,但要切合企业的实际情况,制定适合企业的人才梯队建设方案,才能落到实处,而非流于形式。

1、根据企业实际情况,与老板深入沟通交流人才梯队建设的必要性及希望通过人才梯队建设所达到的期望目标。不到200人的民营企业,管理岗基本上是每个部门一个经理,有些部门可能会有主管,有些部门甚至是一人身兼三职(经理,主管,专员)也是有可能的,那么可以看看企业阶段开展人才梯队建设的必要性,当然了,也不排除公司未来会有拓展业务,开分公司,调整职业晋升通道导致新岗位出现的可能性等等,这些都需要跟老板进行深入沟通交流,并了解老板的期望目标,才好进行下一步的实施计划。

2、提前拟定人才梯队建设方案给老板审核,征得同意后在各部门提前宣传再实施。包括人才梯队建设的预期目标,时间段,储备人才标准,储备人才预选,储备人才晋升标准,现有管理岗人员的规划(如异动或级别晋升等等,根据企业实际情况而定),要把可能性的因素都考虑在里面,建议方案供老板参考。征得同意后,进行充分的宣传,再进行开展实施,往往更容易让各部门明白进行人才梯队建设的意义,更容易获得大家的支持与配合。

3、让储备人才有用武之地,又不触及现有管理层的利益,是减少储备人才流失的关键。进行人才梯队建设,一方面让公司员工(特别是核心员工)感受到公司对人才的重视程度,另一方面让公司员工看到希望,找到向前努力和奋斗的动力,在储备人才达到了公司的晋升标准时,就应该给予他们合适的岗位去发挥(或者通过轮岗的形式,级别提升等等的方式也是可以的,根据企业实际情况而定),对于现有管理层也是一种激励和鞭策,引导他们往岗位的更高级别迈进(前提是不触及他们的利益,遵循能者上,公平,合理的原则),往往能起到较好的激励作用,也能有效地减少储备人才的流失。

适合企业的发展阶段和实际情况,切实可行的人才梯队建设才能让企业获得源源不断好用,实用的人才,对企业的长远发展有帮助,而流于形式的做法往往容易昙花一现,费力不讨好。


 
 
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