从项目管理谈人才梯队建设

如果将人才梯队建设作为一个项目来管理，或许我们的很多问题会被无限放大。从接到人才梯队建设任务那一刻，我们已经不知不觉承担起项目管理的角色。

我们对企业人力资源需求进行综合规划；对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力；对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测……就是为了防止人才梯队建设功亏一篑。

项目管理失败的原因有很多：缺少支持或保障；规划不切实际；会抢夺资源；预期或目标不明确；团队成员被抢走；标准不固定；管理不当……在人才梯队建设中，我们从失败中审视自我，是不是也犯了同样的错误？

项目管理可分为发起、规划、执行、监管与控制、结束五大体系。人才梯队建设同样如此。

这里不得不提“对发起条件的敏感性”，很多时候，失之毫厘，却会谬以千里。管理项目也是同样的道理，缺乏对结果清晰一致的认识，项目必将以失败告终。我们扪心自问，在推行人才梯队建设中，我们对结果的预测是否清晰？

很多企业，一方面宣扬“两个人干三个人的活拿两个半人工资”的理念，一方面又提出人才梯队建设，进行人才储备。估计除了老板，所有人都心知肚明，企业需要什么，应该做什么，却又不得不违心地做足各种面子工程。如果实际理念与人才梯队建设相悖，人才梯队能发挥的作用其实非常有限，久而久之，流于形式也不奇怪。

因此，在进行人才梯队建设之前，我们必须明确几件事：人才梯队建设会对谁产生影响；谁会决定项目的成败，他们的预期是什么；项目的限制是什么；如何让大家对项目结果达成共识……

像我们上面谈到的，绩效对人才梯队建设的影响，如果绩效以部门为单位进行二次分配，那么多一个储备人员意味着要多一个人分绩效的，不正视或解决这个问题，这个储备人员只会遭到部门其他人员的排挤。如果不改变绩效分配模式，如何避免二次分配导致的储备人员流失？

晋升空间的重要性！晋升通道设计容易，但因为企业发展速度缓慢，其实对人才的需求或许并没有那么急迫，意味着批量复制的人才并没有用武之地，时间久了，价值得不到发挥，没了存在感，便容易流失。如果不能打通晋升壁垒，给出挑战性的岗位，储备人员羽翼渐丰时，也是其流失之时。

此外，导师的确定与激励，储备人员的技能考核与评估等，都会对人才梯队建设的进度造成影响。如果导师有名无实，如果导师与储备人员之间貌合神离，储备人员一旦成长起来，两者之间要么反目成仇，要么远走江东。

我们必须确定与人才梯队建设的利益相关方：老板、部门负责人、核心员工、一般员工！显然，部门负责人与核心员工是主要的利益相关方，也将是我们沟通的重点，可以说，从他们口中得到的信息越多，完成人才梯队建设的概率就越大。我们可以用提问漏斗、团体访谈等工具让利益相关方达成共识。

人才梯队建设的受益者自然是核心员工，他们将会在不同程度上得到培养，拥有晋升的机会；但是，对部门负责人的冲击相当大，越来越多的接班人被培养出来，对他们是不是一种威胁，有没有必要采取虚拟晋升？很多公司在开展人才梯队建设时，相关受益方的分析这一环是缺失的。

如果储备人员的晋升直接冲击现有的部门负责人，很容易让现有负责人产生戒备心理，造成出工不出力、甚至阴奉阳违的状况。可见，如果不解决现有负责人的后顾之忧，很容易造成储备人员晋升的瓶颈，如果无法突破，自然无法避免流失。

在一家不足200人的企业里做人才梯队建设，需要做哪些工作，比较容易掌握；风险点在哪里，却容易被忽视。

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行！

人才梯队建设中可能出现的问题或风险：公司现行的绩效制度对人才梯队建设的制约；对部门负责人的利益构成威胁；有晋升通道，但形同虚设；人员储备有了，但无法融入实际工作……

任何一个问题，都可能引发其他的风险，导致人才梯队建设的停滞，因此，我们有必要做风险评估，明确每个风险因素对人才梯队建设项目整体有什么影响，程度有多大，从而做到控制风险。

如果将人才梯队建设作为一个项目去管理，仅有发起、规划与执行是不够的，更重要的是监管与控制，及时了解项目进展，应对风险变化，而不是等问题出来时一筹莫展。