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从项目管理谈人才梯队建设

从项目管理谈人才梯队建设

如果将人才梯队建设作为一个项目来管理,或许我们的很多问题会被无限放大。从接到人才梯队建设任务那一刻,我们已经不知不觉承担起项目管理的角色。

我们对企业人力资源需求进行综合规划;对企业人力资源需求进行预测,掌握各岗位还需要多少人力;对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测……就是为了防止人才梯队建设功亏一篑。

项目管理失败的原因有很多:缺少支持或保障;规划不切实际;会抢夺资源;预期或目标不明确;团队成员被抢走;标准不固定;管理不当……在人才梯队建设中,我们从失败中审视自我,是不是也犯了同样的错误?

项目管理可分为发起、规划、执行、监管与控制、结束五大体系。人才梯队建设同样如此。

这里不得不提“对发起条件的敏感性”,很多时候,失之毫厘,却会谬以千里。管理项目也是同样的道理,缺乏对结果清晰一致的认识,项目必将以失败告终。我们扪心自问,在推行人才梯队建设中,我们对结果的预测是否清晰?

很多企业,一方面宣扬“两个人干三个人的活拿两个半人工资”的理念,一方面又提出人才梯队建设,进行人才储备。估计除了老板,所有人都心知肚明,企业需要什么,应该做什么,却又不得不违心地做足各种面子工程。如果实际理念与人才梯队建设相悖,人才梯队能发挥的作用其实非常有限,久而久之,流于形式也不奇怪。

因此,在进行人才梯队建设之前,我们必须明确几件事:人才梯队建设会对谁产生影响;谁会决定项目的成败,他们的预期是什么;项目的限制是什么;如何让大家对项目结果达成共识……

像我们上面谈到的,绩效对人才梯队建设的影响,如果绩效以部门为单位进行二次分配,那么多一个储备人员意味着要多一个人分绩效的,不正视或解决这个问题,这个储备人员只会遭到部门其他人员的排挤。如果不改变绩效分配模式,如何避免二次分配导致的储备人员流失?

晋升空间的重要性!晋升通道设计容易,但因为企业发展速度缓慢,其实对人才的需求或许并没有那么急迫,意味着批量复制的人才并没有用武之地,时间久了,价值得不到发挥,没了存在感,便容易流失。如果不能打通晋升壁垒,给出挑战性的岗位,储备人员羽翼渐丰时,也是其流失之时。

此外,导师的确定与激励,储备人员的技能考核与评估等,都会对人才梯队建设的进度造成影响。如果导师有名无实,如果导师与储备人员之间貌合神离,储备人员一旦成长起来,两者之间要么反目成仇,要么远走江东。

我们必须确定与人才梯队建设的利益相关方:老板、部门负责人、核心员工、一般员工!显然,部门负责人与核心员工是主要的利益相关方,也将是我们沟通的重点,可以说,从他们口中得到的信息越多,完成人才梯队建设的概率就越大。我们可以用提问漏斗、团体访谈等工具让利益相关方达成共识。

人才梯队建设的受益者自然是核心员工,他们将会在不同程度上得到培养,拥有晋升的机会;但是,对部门负责人的冲击相当大,越来越多的接班人被培养出来,对他们是不是一种威胁,有没有必要采取虚拟晋升?很多公司在开展人才梯队建设时,相关受益方的分析这一环是缺失的。

如果储备人员的晋升直接冲击现有的部门负责人,很容易让现有负责人产生戒备心理,造成出工不出力、甚至阴奉阳违的状况。可见,如果不解决现有负责人的后顾之忧,很容易造成储备人员晋升的瓶颈,如果无法突破,自然无法避免流失。

在一家不足200人的企业里做人才梯队建设,需要做哪些工作,比较容易掌握;风险点在哪里,却容易被忽视。

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程,企业必须制定人才梯队建设管理制度,明确职责分工,规范人才梯队建设过程,确定人才梯队建设的工作内容和范围,通过有效管理,保证人才梯队建设工作高效、顺利进行!

人才梯队建设中可能出现的问题或风险:公司现行的绩效制度对人才梯队建设的制约;对部门负责人的利益构成威胁;有晋升通道,但形同虚设;人员储备有了,但无法融入实际工作……

任何一个问题,都可能引发其他的风险,导致人才梯队建设的停滞,因此,我们有必要做风险评估,明确每个风险因素对人才梯队建设项目整体有什么影响,程度有多大,从而做到控制风险。

如果将人才梯队建设作为一个项目去管理,仅有发起、规划与执行是不够的,更重要的是监管与控制,及时了解项目进展,应对风险变化,而不是等问题出来时一筹莫展。


 
 
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