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招聘案例两则

招聘案例两则

一、不称职的招聘主管

之前在为一家电力设备企业做咨询时,有一个关于招聘主管的案例让我陷入沉思。

老板对我说:新来的招聘主管让他很纠结。

我问为什么?

老板告诉我说:来了都1个月了,就没给他招到过什么人。

然后我再问:是什么原因,难道他没给你推荐过人吗?

“不是没有,来的人很多,但是没有一个合适的”,老板悠悠地说道:“但是他工作很勤奋,经常会加班工作。”

“会不会是他不了解用人部门的招聘需求?我问道。

“告诉过他的,这些岗位需要什么样的人,是很明确的。”老板答道:“而且他推的人有的实在不靠谱,他也很少来问,所以现在上上下下都烦他了。”

我决定问一下招聘主管,问问究竟什么原因。

招聘主管做招聘很多年了,四十多岁,一看就是老人资了,他一见我,就拉着我的手说:“我从业十多年了,这一次是真的走了麦城,之前在哪都是顺风顺水的,这一回不知是邪了哪回子门,来了都1月了,招聘效率出奇低。

我说你别急,仔细说一下原因。

他懊恼地说:“难招的是电力设备技术工程师,还有销售人员,你不知道公司要求有多高,我推的人有的只见了一面,就PASS了,要不就是因为哪一点用人部门不满意,又刷掉了。”

他随即拿出一大叠简历让我看,一番很委屈的样子。

我翻了翻简历,决定和他深谈一次。

*主管,之前有没有了解过用人单位的需求。”我问道。

“有的,用人部门和老板都有了解的。他回道。

“那你说说看。”我想了解真相。

“比如技术工程师岗位,是要做过工程师的,有经验的。他想了想。

“这样就可以了吗?”我想启发一下他:“你有没有具体了解过用人部门需要哪方面的技术人员,技术要求有哪些,他们在哪些行业呆过,你是怎么做测评的?”

“这个嘛,因为来的时间不是很长,你知道电力技术很复杂的,我不是技术出身,之前也没有行业经验,我看简历觉得符合,就推上去了。”他有点窘。

“你有没有和用人单位或老板认真地沟通过?”我问道:“用人单位复试你会在场吗?”

“做过沟通吧,但你知道用人单位和老板有时很忙,要什么样的人,我都知道一些的,可是真正复试时,也还会有问题,复试时看情况,需要时我会去。他如实答道。

我想了想,好吧,然后和他一起订了个改进措施。

1、熟悉用人部门各岗位工作职责、工作内容、岗位性质及特点,做到心中有数;

2、把招聘岗位的用人需求量化出来,KPI指标要清晰,不清晰的要找用人部门或老板沟通,别怕丢面子;

3、制定一个招聘测评方案,技术测试题要至少准备一套,其它结构化测试方式也要有;

4、复试时一定别离开,盯着听,做记录,回去以后整理。通过观察了解用人部门和老板没有说到的其它用人要求。

*主管很是配合,连着加了几天班,把措施落地了。

这样又过了一段时时间,下次我再去看的时候,发现公司出现了几张新面孔,*主管一副忙碌的样子,看见我来了,一脸的感激。

二、  聪明的招聘经理

前些年发生的事。团队组织去上海行动成功企业管理咨询公司学习时,参观了他们的内部管理,特意又对他们的招聘管理做了一番调研。

那次正好他们人资总监在,而且很热情地接待了我们。

那次聊了很多,最后又问了一个关于招聘的问题,因为她看上去年纪不是很大,应该是标准的80后吧,那时算是较年轻的了。

我问道:“贵公司人员进出量是不是挺大,人员招聘难不难?”

笑笑:“开始我来公司做的就是招聘,每月的招聘量不要太多,各种岗位都有的,当然有难度,不过我有办法的。”

我也笑道:“那你能力很强啊,你是怎么做到的?”

“一是多总结。”想了想:“ 才来的时候没有经验,推出去的人成功率不到10%吧,现在有50%了。”

“了不起,你的方法是什么?”我很想了解。

“我是这样想的,我不别的招聘经理不敢推人,我的经验是,在推荐人才的过程中,不断的缩小差距,我对每一次招聘都进行总结,总结一下为什么留下了,为什么没留下,从中发现和掌握用人部门真正的需求,从而在招聘过程中发现规律,凡事都要有方法。”她答道。

“还有呢?”我进一步问道。

“二是多沟通,因为人资部门和用人部门的招聘角度是有偏差的,这个必须承认,可能你认为好的,用人部门认为不行,也许你认为不行的,用人单位也会认可,所以我在操作时,会注意多和用人部门沟通。”她答道。

“你的意思是,会去影响到用人部门?”我问。

“开始时,是不会受你影响的,因为用人部门大都很强势,但我们会有自己的办法,我们会去找用人单位一起做分析,试图找到用人部门在招人用人时的共性和偏好,并根据人才特点共同调整招聘方向。比如:有的岗位用人部门认为不要女生的,但原因如果只是领导的偏好,我们会去和用人部门做沟通,分析一下抗拒点是什么?然后再进行沟通,有道理的用人部门也会听。”她答道。

“当你和用人部门达到默契时,用人部门逐步会信任你,这样你的推人成功率就会高起来。”她泛出些自豪的表情:“因为我的招聘成功率是最高的,很多棘手的招聘案子都是我来接,所以让我在公司有了更多的机会和晋升空间。”

说了上面的2个案例,我想说的是,招聘一定是有方法的,我想结合一下本次话题,分析一下为什么招聘难的原因:

1、用人部门需求不清楚。各位看官会说,我们都有做过用人部门需求分析的。好的,这只是一部分,那么,我来问,你真的了解用人部门的需求吗,特别是一些重要和关键岗位,你能真正理会和清晰吗?

2、如何判断人员胜任。我们传统的做法是通过看工作经历、职称资质、行业经验。这些都没错,那么,再问一下:还有没有更有效的办法可以对人员胜任力进行判断?

3、如何处理招聘标准不统一。假如用人部门和人资部门招聘标准不统一,如何处理?举例说:用人部门如果用人方式和标准可能存在问题,你会怎么办?

这些招聘难的情况可以有很多,你的解决途径在哪里?

个人建议:

1、科学做好用人部门招聘需求分析。    

2科学建立岗位任职资格标准。不同企业不同岗位的岗位任职资格标准是不一样的。

3、科学建立岗位胜任力模型。我们有很多建立岗位胜任力模型的方法。

4、结构化测试方法应用。我们有很多种结构化测试方法。例如针对技术类的,建议采用试题+实操模式。即采用试题测试理论知识,实操模拟现场技术环境测试的方式,综合测试技术、能力及综合素质。比如:在实操模拟测试中,我们通过结构化测试方式,模拟出现场环境和场景,除了了解应聘人员的技术能力以外,还可观察应聘人员的沟通能力、思维力、客户导向、工作主动性等等。现场模拟情景越真实,应聘人员行为差异性会越小,判断准确性会越高。


 
 
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