招聘案例两则

一、不称职的招聘主管

之前在为一家电力设备企业做咨询时，有一个关于招聘主管的案例让我陷入沉思。

老板对我说：新来的招聘主管让他很纠结。

我问为什么？

老板告诉我说：来了都1个月了，就没给他招到过什么人。

然后我再问：是什么原因，难道他没给你推荐过人吗？

“不是没有，来的人很多，但是没有一个合适的”，老板悠悠地说道：“但是他工作很勤奋，经常会加班工作。”

“会不会是他不了解用人部门的招聘需求？”我问道。

“告诉过他的，这些岗位需要什么样的人，是很明确的。”老板答道：“而且他推的人有的实在不靠谱，他也很少来问，所以现在上上下下都烦他了。”

我决定问一下招聘主管，问问究竟什么原因。

招聘主管做招聘很多年了，四十多岁，一看就是老人资了，他一见我，就拉着我的手说：“我从业十多年了，这一次是真的走了麦城，之前在哪都是顺风顺水的，这一回不知是邪了哪回子门，来了都1月了，招聘效率出奇得低。”

我说你别急，仔细说一下原因。

他懊恼地说：“难招的是电力设备技术工程师，还有销售人员，你不知道公司要求有多高，我推的人有的只见了一面，就PASS了，要不就是因为哪一点用人部门不满意，又刷掉了。”

他随即拿出一大叠简历让我看，一番很委屈的样子。

我翻了翻简历，决定和他深谈一次。

“*主管，之前有没有了解过用人单位的需求。”我问道。

“有的，用人部门和老板都有了解的。”他回道。

“那你说说看。”我想了解真相。

“比如技术工程师岗位，是要做过工程师的，有经验的。”他想了想。

“这样就可以了吗？”我想启发一下他：“你有没有具体了解过用人部门需要哪方面的技术人员，技术要求有哪些，他们在哪些行业呆过，你是怎么做测评的？”

“这个嘛，因为来的时间不是很长，你知道电力技术很复杂的，我不是技术出身，之前也没有行业经验，我看简历觉得符合，就推上去了。”他有点窘。

“你有没有和用人单位或老板认真地沟通过？”我问道：“用人单位复试你会在场吗？”

“做过沟通吧，但你知道用人单位和老板有时很忙，要什么样的人，我都知道一些的，可是真正复试时，也还会有问题，复试时看情况，需要时我会去。”他如实答道。

我想了想，好吧，然后和他一起订了个改进措施。

1、熟悉用人部门各岗位工作职责、工作内容、岗位性质及特点，做到心中有数；

2、把招聘岗位的用人需求量化出来，KPI指标要清晰，不清晰的要找用人部门或老板沟通，别怕丢面子；

3、制定一个招聘测评方案，技术测试题要至少准备一套，其它结构化测试方式也要有；

4、复试时一定别离开，盯着听，做记录，回去以后整理。通过观察了解用人部门和老板没有说到的其它用人要求。

*主管很是配合，连着加了几天班，把措施落地了。

这样又过了一段时时间，下次我再去看的时候，发现公司出现了几张新面孔，*主管一副忙碌的样子，看见我来了，一脸的感激。

二、  聪明的招聘经理

前些年发生的事。团队组织去上海行动成功企业管理咨询公司学习时，参观了他们的内部管理，特意又对他们的招聘管理做了一番调研。

那次正好他们人资总监在，而且很热情地接待了我们。

那次聊了很多，最后又问了一个关于招聘的问题，因为她看上去年纪不是很大，应该是标准的80后吧，那时算是较年轻的了。

我问道：“贵公司人员进出量是不是挺大，人员招聘难不难？”

他笑笑：“开始我来公司做的就是招聘，每月的招聘量不要太多，各种岗位都有的，当然有难度，不过我有办法的。”

我也笑道：“那你能力很强啊，你是怎么做到的？”

“一是多总结。”他想了想：“ 才来的时候没有经验，推出去的人成功率不到10%吧，现在有50%了。”

“了不起，你的方法是什么？”我很想了解。

“我是这样想的，我不像别的招聘经理不敢推人，我的经验是，在推荐人才的过程中，不断的缩小差距，我对每一次招聘都进行总结，总结一下为什么留下了，为什么没留下，从中发现和掌握用人部门真正的需求，从而在招聘过程中发现规律，凡事都要有方法。”她答道。

“还有呢？”我进一步问道。

“二是多沟通，因为人资部门和用人部门的招聘角度是有偏差的，这个必须承认，可能你认为好的，用人部门认为不行，也许你认为不行的，用人单位也会认可，所以我在操作时，会注意多和用人部门沟通。”她答道。

“你的意思是，会去影响到用人部门？”我问。

“开始时，是不会受你影响的，因为用人部门大都很强势，但我们会有自己的办法，我们会去找用人单位一起做分析，试图找到用人部门在招人用人时的共性和偏好，并根据人才特点共同调整招聘方向。比如：有的岗位用人部门认为不要女生的，但原因如果只是领导的偏好，我们会去和用人部门做沟通，分析一下抗拒点是什么？然后再进行沟通，有道理的用人部门也会听。”她答道。

“当你和用人部门达到默契时，用人部门逐步会信任你，这样你的推人成功率就会高起来。”她泛出些自豪的表情：“因为我的招聘成功率是最高的，很多棘手的招聘案子都是我来接，所以让我在公司有了更多的机会和晋升空间。”

说了上面的2个案例，我想说的是，招聘一定是有方法的，我想结合一下本次话题，分析一下为什么招聘难的原因：

1、用人部门需求不清楚。各位看官会说，我们都有做过用人部门需求分析的。好的，这只是一部分，那么，我来问，你真的了解用人部门的需求吗，特别是一些重要和关键岗位，你能真正理会和清晰吗？

2、如何判断人员胜任。我们传统的做法是通过看工作经历、职称资质、行业经验。这些都没错，那么，再问一下：还有没有更有效的办法可以对人员胜任力进行判断？

3、如何处理招聘标准不统一。假如用人部门和人资部门招聘标准不统一，如何处理？举例说：用人部门如果用人方式和标准可能存在问题，你会怎么办？

这些招聘难的情况可以有很多，你的解决途径在哪里？

个人建议：

1、科学做好用人部门招聘需求分析。    

2、科学建立岗位任职资格标准。不同企业不同岗位的岗位任职资格标准是不一样的。

3、科学建立岗位胜任力模型。我们有很多建立岗位胜任力模型的方法。

4、结构化测试方法应用。我们有很多种结构化测试方法。例如针对技术类的，建议采用试题+实操模式。即采用试题测试理论知识，实操模拟现场技术环境测试的方式，综合测试技术、能力及综合素质。比如：在实操模拟测试中，我们通过结构化测试方式，模拟出现场环境和场景，除了了解应聘人员的技术能力以外，还可观察应聘人员的沟通能力、思维力、客户导向、工作主动性等等。现场模拟情景越真实，应聘人员行为差异性会越小，判断准确性会越高。