老板要我一个月做出绩效考核，我怎么办

曾经以为绩效是一个很神圣、高大上的事情，直到老板和我说一个月内做个绩效考核出来实施一下。

内心戏：Excuseme?老板你确定不是在逗我。

我：“老板一个月做绩效可能做的没有这样完善，对于员工激励的不是很完全，您看要不我先做，然后您也支持一下，尽快的把绩效推行起来？”

老板：“支持肯定是支持的，不过现在大家对工作积极性不高，工作一点都不认真，我想把他们工资砍掉百分之30作为绩效，这样也能促进积极性。”

我：“额好吧，我先试试。”

内心戏：“￥*%*……*&（……（！￥%*&）#）”赵本山说的对，我的心当时就是哇凉哇凉的。

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作为一个学校毕业的理论派，深刻的了解到书本的重要性，正常制定绩效考核有以下六个步骤分别是。

1.分析组织现状

2.明确绩效管理目标

3.系统工作分析

4.必要组织结构调整

5.统一员工思想

6.制定绩效管理保障体系

正常来说绩效是这样的~~~

算了实话说就没有正常过，看着满书桌的绩效书，“作者你出来，你写的不对，为什么我遇见的老板不给我足够的耐心。“

好吧老板就是没有耐心的主，那我们怎么完成任务呢？

以下为思考步骤：

绩效无非就是告诉员工老板想怎么样做——你能不能做的到——如果不这样做你会收到怎么样的处罚与奖励——你接受不接受这样的方案（基本你只能选择留下或者走人）

然后回到前面六个步骤看看怎么样省时间。

(一)第一步，分析组织现状就是为了得到公司现在出现了什么问题，基本做绩效的时候我都是比较熟悉工作了，对于不熟悉的部分，能不管就不管，真心重要就拉上部门负责人一起来折腾，反正时间短，一定会得到老板的支持，有尚方宝剑在手，脑子我出，把黑锅都扔给部门负责人就好，一般业务部门的负责人也想不明白绩效怎么做，能想出来的就不会拖到现在给我了。这个步骤很重要，所以一定要收集到足够的问题，然后挑一两个好解决的解决就可以了。

你问我为什么只挑一两个解决啊，因为没时间啊！其他问题下次呗。亲爱的负责人，多多理解包含哦。Ps：老板要的只是有改进，千万别给自己添堵，有些问题不是绩效能解决的，甚至不是钱能解决的。

(二)第二步，明确绩效管理目标，其实就是第一步的问题，把所有问题都罗列出来，把自己能解决的问题按照重要程度分成三类，ABC解决B类问题提供A类问题的解决方案，给老板决策好了。其他问题做好收纳整理，以后慢慢注意。这个环节建议大家认真的做一次，形成一个模型我喜欢叫做“套路“，下次再做改改就好了，微调一下。关键就是抢时间，抢时间，抢时间。老板给你的时间不多啊。

(三)系统工作分析，一般我会选择看现成的岗位职责，或者问几个负责人一般两个工作日就搞定了，但是的确有一些中小企业人力资源不是很健全，一穷二白的情况，可能就需要自己做一次。列好问题，手机充好电，拉着部门负责人或者部门最厉害的标杆就去岗位盯梢，见到关键问题就录音摄像或者拍照，自己思考一下主要考核什么，回来问问部门其他员工，核实一下自己的想法拍拍脑袋就过了。

这一步是整个绩效最为核心的一步，所以浪费一个星期也没办法，如果按照最长的节奏走到这应该半个月过去了。

哦忘了说了，可以将公司考核的工作流程看成是流水线生产，上游输入什么样的岗位传递什么样的内容；这个部门如何加工；传递给什么岗位什么内容来系统的看待企业的岗位运作。书上参考的维度是5w1h，通过确定谁（who）在什么岗位（where）什么时间（time）干什么事情（what）以及用怎么样的方法工序（how），以及说明为什么要这样做（why）的过程确定工作分析。这个模型蛮好的，方便大家理解岗位落地需要考虑的内容。

(四)继续抢时间，所以一般除非很大问题否则就按照现有的公司组织架构来，如果公司没有组织架构，就用半天的时间画一个，找几个人问一下就知道有几个部门谁管谁ok了。

这步骤不能跳过的原因是因为，绩效考核需要人来考核，如果自己一个人考核就悲催了，所以适当的把管理层都坑进来，一层考核一层串成葫芦串这才是关键。

(五)统一员工思想，前面四步抢了这么多时间，最关键的就是这一步，做任何一套方案不是只是帮助老板做的，公司是一艘大船，只有将船变大变稳才能适当的前行。思想工作一定是核心，做前面四个步骤的时候一定要得到绝大部分的管理者以及员工的支持，不管是私下关系还是威逼利诱，总之思想工作才是段时间实现绩效落地的核心。

例如一同烧烤战、前台信息八卦战、开会公告战、管理层高压战，总之一句话只要人心齐就算白纸也能落地。

(六)制定绩效管理保障体系这步没办法，百度一下，然后凑一凑，一般建议晚上做，加班也没办法，睡觉老板不给活路。所以做绩效的时候一定要多买一点保险，顺便吃点补品。工资一定要谈好！！！最少也是一个晚上加班到11点支撑下去的理由。

做到这一步基本上绩效已经成型了，就算一个月完不成最少一个半月也能完成，落地还是要靠烧烤和零食，人心总是最重要的。至于你问我绩效的质量，呵呵记住这句话：“如果老板把这个活交给你，并且也没有给你足够的资源（时间、人力、金钱）那么他也没想得到什么很牛X的方案。”该应付的还是要学会应付。

好了以上故事涉及到的老板的内容纯属虚构，如有雷同恭喜中奖。

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正文结束，最后补充三点纯理论知识

绩效落地先谈对绩效认知的三个误区。

第一、绩效不只是正的还有负的。今天的问题是让绩效落地，但上述解释已经讲得很明白，绩效就是日常工作，有人为公司创造财富，有人会上班睡觉，所以绩效其实有正绩效与负绩效之分，归纳为一条公式：

绩效=日常工作=正绩效（产出）+负绩效（损耗）

所以凡是绩效皆为工作。只有将正绩效落地才是对组织产生实现目标的意义所在，对个人绩效提升将正绩效落地才是今天学习的关键，至于负绩效是需要规避和减少的。

第二、绩效需要认同的不只老板。一家企业的运作需要每个人都参与进来，所以绩效落地不只是人力资源部门的事情，也不只与老板高管有关，所有参与企业运作的成员都应该明白绩效。好的绩效方案之所以能落地除了在内容、形式上科学规范也要满足老板与员工双方的认同，为什么很多绩效不能落地？或者咨询公司做的十几二十万的绩效方案不能套用，本质上来说就是不切实际，其实就是没有同时得到劳资双方的认同。有用的，就是好的，不能落地的绩效方案在美也只能saysorry。

第三、绩效考核不等同于绩效。绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，绩效管理是一个完整的体系，绩效考核只是绩效管理落地的一种表现形式。简单的理解成绩效考核就会给员工就会感受到极大的压力，引发逆反心理。同时过分追求考核会增加管理者的考核难度。只有将绩效发展成为公司的核心导向与行为指引，指导员工哪些是禁止做的，哪些是鼓励做的才能真的使用好绩效。通过绩效来调动员工的态度让员工发自内心的“想干”，让员工获得必要的知识和能力变得“能干”。这就是绩效的核心体现。

总结一下，对于绩效产生较多误区，只有走正确的道路使得企业上下认同相同的考核标准，让绩效成为企业工作的指引和价值观的导向，才能真正的视为绩效的落地。