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学习型组织真的为了学习吗?

学习型组织真为了学习吗?

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的建立学习型组织有其五大因素,今天的话题就围绕着五大因素展开来分析。

1、建立共同愿景

企业愿景,从根源上讲是企业创造者对于企业发展的愿景与憧憬,是最高管理者对于企业未来的设想。一句话,问题就来了,企业愿景本是老板的想法,怎样才能让员工感知,并将其转化为日常工作行为呢,这便是第一也是最难的事务。

上司想打造学习型团队,期望能提高组织的活力和竞争力”,这个事件的出发点是上司的意愿。没有与员工有效地沟通与协商,了解员工的想法而妄加决定,如果员工是7080后,小团体的问题很正常,换作90后,有可能产生对员工的不尊重,随意决定员工的行为,不是不高兴,而是非常不高兴。

所以,想要建立学习型组织,就要先考虑企业的现状怎样。30多人的团队,有没有平时喜欢并善于学习的员工,先把少数人集中起来,由领导或上司亲自出马,每期一个话题共同讨论,先建立起学习的氛围再进行全员推广,逐渐建立起少部分人带动大多数人,进而形成企业文化、企业愿景不再只是“墙上的风景”。 BAT中最少发声的应该就是腾讯的老板马化腾,在腾讯COE建立三层次沟通体系时,就面临过这样的困境。员工不清楚高层企业愿景的思路,那么就让高层来分享。高管每月分享一次,并由马总亲自带队向员工传达战略业务层面的导向。

2、团队学习

有了共同愿景才能建立起团队,平时我们所见所闻的团队是企业或组织强行赋予大家的,这样的组织是无法建立起共同目标与学习计划的,甚至由于存在部门“落后分子”,导致非正式组织的存在而使计划无从执行。那么,就从兴趣和出发点开始,参与企业学习的员工可做为员工年底评级的因素,对于分享心得、参与积极性各方面,每进行一项加1分,不参加者、不发言者不减分。先来唤起有意愿学习者的热情。

在腾讯的“飞龙计划”中,将基层、中层、高层干部分开培养,先通过工作表现、个人意愿、企业选拔等方式对立起提升小组,再根据小组的评估进行分阶段、有目的的培养,使得积极的员工更加积极,并逐渐替代掉部分不要求进步的员工。

另外,团队学习还有利于相互监督、共同努力,进而形成正向积极的方式。所以在初建团队时,并不一定每次都要进行工作技术方法的分享,而是根据大家的兴趣与关注点,用类似头脑风暴的方式让大家敢开口、想开口。

3、改变心智模式

心智,就是人的心理与智慧表现。成年人将长时间重复、或别人眼中的规则当作自己的工作行为习惯,从本质上讲就是一种错误的行为。对于现代社会的发展,知识更新的速度早已从年缩短到月,一个月不学习,淘汰的机率就增加一分。个人如此,企业更是这样。面对日新月异的市场需求与激烈的市场竞争,不改变就等于自寻死路,所以在企业中不仅要抓住具有敏锐嗅觉的市场人员,更要注重对于这部分人员团队的搭建,只强强结合,才能迸发出更耀眼的火花。

所以,在企业人员的培养上,不再是两手抓、先进带落后,而应该是助力先进,让强者更强,进而淘汰掉不愿意进步的那部分人,让20%的力量创造出超过80%的价值。

4、自我超越

自我超越的来源,是个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,以及个人与愿景之间创造性的张力。这个需求既来源于强大的心智,又来源于外部的激励。对于腾讯公司的”飞龙计划”,参与者不仅要向最优秀的行业学习交流,还需要将岗位实践形成分析报告,进而形成一套可传承、可借鉴的系统。前两步对于普通人来讲已属不易,而形成系统更是将思路与表达完美结合。

员工不乐于分享,认为分享的内容类似问题如何破?不乐意讲,那就改变一种方法,形成报告提交,依然不作强制规定,但做与不做间的对比形成承诺。将收上来的报告转化成企业的培训方案,先由培训人员进行,逐渐开发员工的兴趣,当员工感到企业培训的方案是由自己提供时,心里的满足感是完全不同的,如果再让满足感上升为一种自豪感,便是进行全员宣讲,一步一步引导员工进行自我超越。

5、系统思考

透过现象看本质,透过资讯看全局。只有勤于思考的人才有可能形成这样系统的思维逻辑。那么,改变员工分享模式,启动“无领导小组”方式,让员工对某一管理问题讨论、解决并制定出可行方案。

综上所述,问题分析跳出表相,学习型组织的内涵没有搞清楚、组织的条件不具备、即使员工乐于分享,没有长期计划性的策略、没有真正懂愿景的管理者参与,学习型组织只是形式上的学习,短暂的学习、应付地学习,于人于已都是在浪费时间和生命啊。


 
 
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