子公司管理问题、要点与对策分析

【本期案例】大家好，我是一名人力资源经理，最近刚入职一家规模较大的公司，隶属于集团总部，公司下面有多个子公司甚至有海外公司。一直以来各子公司都有自己的人力资源部，对于人力资源工作都是各公司独立管理，自给自足。最近，集团总部决定，为了公司的战略发展，在新的一年里将由总部人力资源部对各子公司进行统一管理。

请问各位牛人，子公司过于独立，应从哪些方面入手快速实现集团管控？

定义：子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

子公司的特征：1、经济上受母公司的支配与控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。2、法律上，互为独立法人，子公司仍是具有法人地位的独立企业。子公司依法独立承担民事责任。3、母公司与子公司之间的控制关系和程度是基于股权的占有或控制协议。（网络整理）

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一、子公司过于独立的原因分析

1、子公司市场独立：业务靠自身，吃饭不求人。

市场是企业生存的根本，也是带动企业发展的火车头。没有市场，企业就没有存在的意义。子公司一般是与母公司有产业或业务关联的公司，有的是母公司的下游企业，可以直接分享母公司的订单。甚至有的子公司的建立目的就是消化母公司内部产品订单。这样的子公司在业务上直接依靠于母公司，当然行为上也要俯首听命了。

反之，母公司只是投资方，我自食其力，自己开拓市场，其实生产和发展都是来自于自身努力和发展。子公司市场经过各种攻关和苦心经营，终于在市场上找了一席之地，甚至越做越好，越做越大。这种情况，就是常说的翅膀硬了，越来越不需要依靠母公司了。最后，母公司对它来说可能都会成为负担和累赘，分红多，干活少，子公司没有资本压力的时候，就是想分手的时候。

2、放权程度高：母公司图省事，放责也放权，自求好结果。

投资人总是想用同样的钱，出最少的力，获取最高的回报。很好理解，李老板有1000万，他希望一年后他投出去的钱，能够变成2000万，而他的理想是坐等收钱，不要过多让日常事务烦恼于他。说这是理想，就是现实中不可能实现的意思。因为如果这样做，很可能一年后他的1000万本金都会亏光。要介入经营和管理，很多老板这样做，具体的管理我不过问，但财务情况必须要定期通报，我好了解过程中是不是赚钱，收益水平怎么样。放权过度的母公司就像这些老板一样，只关注财务情况，不关注过程管理。当真正发现财务出现问题的时候，想介入干预，却没有有效的渠道和保证。问题出在所有权力都下放了，子公司完全可以自主经营和决策，这样母公司就不存在管控。子公司发展的好，皆大欢喜；子公司如果过分自利，甚至损害母公司利益，母公司大多只能蒙在鼓里，等知道再反应一切恐怕为时已晚。

3、母公司管理落后：母公司无管理优势、子公司取经无门。

母公司在资金上一般是有绝对优势，在其他方面就未必站得住脚。母公司虽然对子公司有根本和天然的控制权，但必须能够将管理进行到底。母公司管理模式和防范是否现金，是否足以满足子公司管理需求，是否能够征服子公司的心，是管理效果有直接影响。子公司不论成立早晚，不免可能出现能力强的领导人或领导班子，管理不断提升，最后在科学和先进管理方面跑赢了母公司。母公司呢，因循守旧，不愿改革，渐渐跟不上时代和市场需求。这样就会拉开管理水平的差距，出现管理反哺和倒挂现象。很多问题老国企，出现这样的问题并不罕见。所以在管理模式和方法上，容不得半点掺假，落后了就被动，就难以扛得起大旗。

4、母公司专业度低：无专业或技术优势，子公司求教无门。

前面我们说过，子公司通常和母公司在产业类型和业务上是高度关联的。正常来说，母公司在专业和技术方面是标准制定者，是下属公司的标杆。在专业技术上具有觉得的优势，能够随时提供专业支持，解决关键的技术问题。反过来说，一些母公司连自己都弄不明白问题，搞不清楚标准，拿不出够水平的专业技术，怎么来对子公司进行指导和支持呢。你不能给予帮忙，子公司自然不会再上门讨教，久而久之母公司失去了专业技术的威望，子公司也与之越走越远。

5、经营模式（控股程度）：控股小，话语权小。

母公司在子公司的股权中占比有多又少，股权最大者话语权就大。通常母公司会选择控股50%以上，这样就会确保其在子公司经营管理中的控制权。但事实上母公司控股低于50%，或者不是最大股东的情况普遍存在，这样情况下就属于参股型母公司。本身不是完全绝对的控股，权力大小决定影响力，决定母公司能对子公司做多少要求和事。没有绝对的权力，自然也就会丧失一定的管控力度。

6、发达型：子公司自身资金好，不差钱。

经过积累发展，子公司有了茁壮的成长和长足的进步。企业发展起来的标志就是利润越来越好，赚钱并且赚的越来越多。相比初创期，企业的资金越来越充沛，具有自我投资的实力了。不同阶段对投资人的态度也是不一样的。子公司缺钱的时候，母公司就是老大，你说什么就是什么。当钱不是问题的时候，子公司就想着能不能单干了，就想着自己多分一些，少一些股东来吃这块蛋糕，这也是经济人的正常想法。

7、其他情形，总之都是与母公司缺乏核心竞争力有关。

二、子公司过度独立带来的管理问题

1、信息难获取、管理障碍重重

从组织结构来看，管理是靠路线来进行信息传递的。子公司既然属于母公司组织结构中的下级机构，信息交互是必然的。但信息传递和获取的深度是可变的。子公司有子公司自身的立场，如果不加以管控，这种立场或自我意志就会越来越明显。当母公司利益暂时不利于子公司当前的情况，子公司就会铤而走险，隐瞒或虚报信息。这样造成的结果就是管理上的失控，隐患无处不在。

信息交互是所有管理基层，所以获取信息的难度增大，信息传递速度降低，甚至信息失真，都会造成母公司对子公司的管理上困难重重。

2、财务风险：子公司自利多、收益难保证

所谓财务风险就是投资效益难以保障。母公司作为投资人，不管占多少股份，都是期望高的投资回报率。投资回报率靠什么来维持，就是公司最终的盈利水平。盈利越多，净利润越高，投资回报也就越高；反之则不容乐观，甚至是亏损，就是投资期间的失败。

作为子公司来说，正常情况下都会潜心经营，努力创造最佳业绩。但经营过程中，实际上存在着一些个人获利，公司损失的环节。一些不为人知的幕后交易，可能让一部分人发家致富，特别是一些公司高管，很容易获取这样的机会。有的时候公司是亏损了，占用了大量的投资成本，而一部分人却赚的盆满钵满。这就是放权过度，管控失衡所造成的监管不力，滋生了腐败。

还有一些是能力、方法、市场竞争和模式的问题，很多子公司负责人也很有责任心，很有闯劲，发誓要做出骄人的业绩。但无奈管理水平有限、管理方法不当、市场竞争恶劣，还有对管理模式的选择失误，造成了经营局面的困难，甚至亲手关闭了公司的大门。这些情况造成的最终结果就是财务损失，投资的失败。回过头来看看，母公司如果能在过程中给予支持、辅导、干预和发挥资源集中优势，可能会是另一种结果。

3、用人：人才管理风险

公司之间的竞争可以解读为各种版本，但最终都里不开一条，人才是否有竞争力。一家公司如果拥有了行业内部的专业或技术靠前的精英人才，它也就拥有行业的主导地位。母公司对子公司团队和人才建设与管理应提出要求，给予标准，否则难以保证它能够打造优质的人才队伍。没有人才，自然打不了硬仗，遇到挑战，就没有战斗力。另外，对子公司的人才管理没有干预，就会连最起码的团队情况都不了解，更别说人心齐泰山移等大话了。公司之间的联系，本质上靠人际关系和合作关系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放弃考核权。放弃了就制造了子公司人才管理风险。

4、流程管理：法律风险

在日常的生产和经营生活中，法律风险无处不在。一个字、一个词，可能让你最后有债权无法追回，有理变成无理。这就要求子公司在对外合作和内部管控方面，从工作流程上去防控风险，做到事前防范。子公司虽然是独立法人单位，独立承担民事责任等。但管理不到位，风险存在，最后危机来了，都会造成投在上的损失。所以子公司失控，会造成流程管理上的法律风险。

另外，这些管控不到位，放权过度对于发展很多的子公司来说，存在很大的分手风险。有钱大家一起赚，那是有困难和需求你支持的时候说的话。一旦自己好了，还不是都想着自己获利，谁还嫌钱多。有的公司一开始选择合作，要么是想共享品牌、市场，要么是资本，要么是技术优势，总之都是有所图，这是赤裸裸的商业利益，也是出发点。这种诚信只会存在于对母公司有需求的时候，放权过度就会让这种分手成本降低很多，结果显而易见。

三、对策分析

1、梳理股权结构

股权占比在合作和章程上直接决定了话语权。名义是子公司，也有可能具有绝对的话语权和经营发展权。梳理股权，主要看一个界限，母公司是否为第一大股东。如果是，母公司处于绝对控股地位，则从法律上具备了管控的主动性。母公司可以定规则，子公司来遵守实施。如果不是，则要看母公司掌控人与子公司掌控人之间的关系，是否存在其他利益上的牵制，从而寻找管控的方便。如果没有主动管控的可能，则通过合作协议来约定管理模式。

2、管控升级，适当集权

过度放权危害多，那么对策就是升级管控，适当集权，集中关键权力。从管理权限和模式上入手，加强对子公司的管控。很多集团公司对下属公司的管控采用财务管控型模式，就是对财务报表进行监控，掌握资金流和过程盈利状态。这种方式表面上是管理过程，实际上只是要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还应该从多方面入手进行直接干预。人力资源管控就是做好管控的关键项目，对子公司主要管理人员任免、晋升、薪资调整、绩效考核等都应该有效的介入。对一些能够产生资源集中优势的职能进行集中管控，如果大宗材料的采购，采取战略供应的方式，有利于保证质量，降低整体采购价格。这一项则是从实际经济效益和供应链方面采取的有效措施。此外，就是一些管理经验和模式的传递，制定管理政策和标准，原则上保持统一的管理模式，管理上追求精益求精。

3、加强专业技术上的管控和指导

母公司在行业或产业中已有一定位置，在专业或技术、工艺方面有着比较深厚的储备，这是母公司相对于子公司的优势。如何做好管控，要发挥好专业技术方面的优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体的做法可以是母公司定期的技术检查和指导，建立公司之间的技术交流会制度，共同研究和开发新的课题等等。

管理从来不是一件简单的事，那是因为前期要考虑的太多，要注意全面，也要注意细节，死伤太多脑细胞。管理也从来不是一件不可克服的事，那是因为好钢用在刀刃上，打蛇打七寸，控制好关键关节，打通管理任督二脉，采取正确的方式方法。子公司管理要点与对策分析，您抓到关键了吗？