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想体现价值,数据只是外衣,思维才是核心

想体现价值,数据只是外衣,思维才是核心

HR如何用数据说话,体现价值?这句话让我想起很多老板数据化人力资源的初衷都是减少工作量,最好能让人资的编制也减少一些,从而起到缩减成本的目的。

信息化能够减少HR一些事务性的工作时间,但是并不一定减少工作量!在初期,很多单位会手工与信息化并行,绝对会增加HR的工作量。我曾经历过财务从手工记账到会计电算化的整个过程,前期的确减少了登记明细账的环节,提高了审核效率,但是经过这么多年的会计电算化运行,单位会随着电算化的发展不断提出新要求,财务月底月初依然忙碌。

价值体现也是如此,实行人资信息化,用数据说话,就一定能体现HR的价值?这似乎像说实行绩效管理能提升企业管理水平一样,你信吗?

当然,我并不是要否定人资信息化与数据化的模式,当企业已经开始向数字化过渡时,HR如果还抱有着不愿意接受的消极心态,那注定要被整个时代所淘汰。因此,我们必须思考,如何通过数据化体现自身价值。

很多HR已经有了数据的意识,在工作总结中会对员工结构等数据化,如男女人数、各种学历数量等,虽然量化了,但能否真正体现价值?如果这样可以体现价值的话,修理工是不是把维修量化,就是价值体现?可见,工作不是因为数据化才体现出价值,而在于工作本身,但不能否认,数据化让价值更容易量化,只是在初级阶段,效果并不明显。

单位的周例会,各部门也会数据化。开始还听得津津有味,但看多了就发现问题,企业处于高速发展期,去年5月的招聘达成量与今年5月的对比有什么意义?让老板知道我们面试了多少人,录用了多少人,比去年同期超出了300%,这样的录用比率,数字再好看又能说明什么?最终我们的周例会抛弃了数据化模式,改为优先事项跟踪,有事说事,别没事无病呻吟。现在想来,周例会上,大家都没有通过数据找到背后的东西,只是给老板看一堆数据。关键是这些数据说明了什么,能判断什么趋势,然后我们的对策是什么,统统没有。

四五年前,曾掀起过无纸化办公的热潮,很多企业开始摒弃以往纸质记录,实行OA系统,或利用EXCEL等工具,将员工的信息由文本转移至电脑,并且通过Excel进行一些初级的数据交互分析。只是很多企业的OA流于形式,沦为请假的工具,而数据分析更多依赖于个人的Excel技巧与经验,并且数据的及时性、完整性和有效性均得不到保障。

OA更进一步,有些企业已经开始构建人力资源平台,这一平台在早期可能由企业内部IT人员负责搭建,也可能是在外部市场购买人力资源管理软件。如很多企业借财务电算化的东风,将人资信息化,在原有基础上增加人资模块,是最常用的办法。这种模式最大的优势使得人事流程开始固化,能够利用软件进行一些诸如离职率,入职率,员工流动率等的数据分析。

人资信息化如财务的电算化一样,也在不断完善,虽然数据越来越体系化、智能化,让基础工作与人力资源规划、战略联系更加紧密,但并不能有效证明人资的价值,反而会让人资成为流水线产品,更容易被替代。这个道理不难理解,不是你开的车越好,就一定是个老司机。

同样是工作汇报,有人只是对人员结构简单罗列男女现状,老板会关心男女比例?如同培训,老板到底是关心培训的数量,还是培训的有效转化?如果在覆盖率、人均培训学时等指标量化的基础上,把重点放在培训费用的增减、员工效率提高的具体比例,对利润的影响,是不是更容易体现HR的价值。

数据化管理并不是建立多少报表体现多少数据,不要为了数据化而炫技。记得以前我们财务报表最少都在30页以上,似乎没人觉得有什么特别的价值。

很多HR习惯先设定统计目标再针对性收集数据,这从根本上还是没有数据化管理的概念,只是为了数据而数据,这样做的结果,对工作的帮助非常有限,反而成为一种负担。

数据化管理是收集及应用小数据,由小数据再汇总成大数据,数据的多样性决定了我们先收集大而全的数据,再通过全面的数据指标筛选出关键的数据指标来对决策提供支撑。

数据必须考虑与其它部门的数据联系,如营业收入,必须与财务确认的数据保持一致,同时财务的数据又要与信息科的数据保持一致。如果三方数据不一致,而直接进行绩效核算或账务处理,会出现什么状况?因此,数据必须要有内控过程。

人资的数据虽不像财务那么密集,但主要集中在员工信息和薪酬数据,招聘、培训、员工关系也有部分体现。最大的问题是六大模块无法融合,基本处在孤立的阶段。如果像财务那样,将所有的数据放到合适的位置,有层次的展开,是我们不得不思考的事;或者像运营那样,让数据反映工作的变化,用数据体现部门价值,用数据对业务部门和公司战略形成支持。

HR应该运用运营思维,通过数据分析,判断未来会有什么趋势,我们应该引导或提前采取什么措施,哪个环节还需要改善,这样价值的体现比较直接。数据对HR管理至关重要,数据不仅能还原事实,运用好了也是很有效的说服工具,最终成为预测决策的依据。


 
 
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