建立“目标计划体系”给老板一个管理抓手

开篇语：

技术总监反对加班，带动整个技术部门员工也正点下班，从不加班，老板对此非常不满，而出于面子或者担心员工抵触等原因，老板又不好直接发作，只好让HR部门通过文化建设工作，带动奉献精神。

实话说，我认为这是一个很大的管理课题，就像是让HR部门教员工如何做人一样，怎么可能？这实在一个挑战又两难的问题。

一方面，人们都不喜欢加班这件事，上下班时间的制定就是用来遵守的，企业非要打破它，让员工的时间没有界限，对员工来讲，是一个很闹心的事，也是一个不能商量的事，上班就要下班，正点上班就要正点下班，这有什么可讨论的？

另一方面，作为处于创业阶段的老板，内心满是焦虑，满眼都是工作，满脑子都是时间不够用，总是希望员工可以多付出一些，让公司快些上轨道。老板心里说：我都这么辛苦了，你们看不到吗？公司的经营都这么艰难了，你们难道一点都不着急吗？加个班怎么了，加班我们就能挣钱了，挣钱了大家都有得花，不是很好吗？

1．从价值观入手，HR左右为难，终是难

那么，对于老板和管理层价值观的冲突，HR能做些什么呢？实话说，我觉得HR很难在这方面有所作为，原因如下。

（1）加班是好事还是坏事？

当HR试图去开展这项工作时，所面临的第一项挑战就是“加班是好事还是坏事？”

如果提倡加班，是不是意味着人手不够，为了不增加人工成本而延长了工作时间？那么，这样的加班对员工来说是好事还是坏事？如果加班，这些延长的工作时间是不是应该支付报酬？

如果提倡加班，是不是意味着员工正常工作时间内的工作效率不高，需要通过延长时间加以弥补？那么，通过加班提高效率对员工的来讲是好事还是坏事？是不是应该想办法提高员工正常工作时间的效率更有利于企业的发展？

对于以上问题，恐怕HR很难给出合理的回答，如果仅仅是说：“老板喜欢有奉献精神的人，喜欢看到大家加班，他老人家就高兴”，那会让员工认为HR部门只会代表老板，只会站在老板角度，而不会考虑员工的实际情况，对HR部门的信任度降低。

（2）加班是对的还是错的？

当HR试图去开展这项工作时，所面临的第二项挑战就是“加班是对的还是错的？”

明明可以在8小时内完成的工作，却要求员工加班，那么，这样的加班是对的还是错的？如果加班是对的，那么，是不是所有人都应该加班？进而延伸出：加班多长时间是对的？是和老板一个节奏，老板什么时候下班，员工就什么时候收摊？还是统一规定一个时间？例如统一加班1小时？

以上这些问题，HR并不好回答，如果仅仅回答：“我也是没有办法，是老板要我来和大家沟通这个事的，我也是没有办法啊”，那会让员工觉得HR部门只会传话，不做实事，更加降低员工对HR部门的信任。

（3）加班是自愿的还是强制的？

当HR试图去开展这项工作时，所面临的第三项挑战就是“加班是自愿还是强制的？”

实际上，当员工的工作任务有明确的截止期限时，如果员工感觉正常工作时间不能按期完成，员工肯定会自行安排加班。

这个加班可能不一定在公司，也许是在家里，总之，肯定会利用业余时间加班加点工作，以保证工作任务的完成。

那么，这时候的加班就是员工的自愿，是自己的选择和安排，与公司无关。

如果公司通过各种形式明示、暗示员工：“加班是好事，加班是对的”，那么，这个加班就会变成公司强制的行为，是老板的一厢情愿，而且目标所指并不明确，加班到底是做什么，在多长时间内完成什么任务？这些是不明确的。

这就会导致“磨洋工”的现象。这种磨洋工不但没有产出实际的成果，还伤害了员工的身体，耗费了员工的精力，让员工始终处于一种疲劳状态，影响了员工创造力的发挥。

加班是自愿还是强制，HR部门也回答不了，如果HR部门只是：“哎呀，我也搞不清楚是自愿还是强制啦，反正老板就是喜欢加班的人”，到了这一步，恐怕员工会对HR部门彻底失望了。

2.建立“目标+计划+会议”体系，让老板一眼看透员工的工作状态

那么，既然如此难为，到底该怎么做才能让老板放心呢？

我觉得其实问题没有那么复杂，也不用提高到价值观那么高的高度，更谈不上文化管理的层面。

实际上，一个技术招数基本上就够用了：建立“目标+计划+会议”，让老板一眼看透各部门的工作状态。

老板之所以对技术部门不加班有意见、不放心，恐怕主要的原因还是对技术部门的工作情况和员工的工作状态不了解，非但不了解，甚至可能知之甚少。于是心里发虚，不知道这些人整天在忙啥，不知道具体的工作进展，于是希望能够通过加班，让技术部门更加努力和敬业，为企业的发展做更大的贡献。

鉴于这个认识，建议HR部门推动公司建立基于战略目标和公司经营的“目标计划体系”，目的是通过系统梳理公司的目标、完成目标的行动计划、跟踪计划落实的会议，把公司老板和各部门的关注点从是否具备奉献精神、是否加班这些虚的层面转移到是否在落实企业的经营目标，是否在完成公司安排的各项工作计划上来。

此项工作包括三个层面。

（1）第一个层面：梳理公司的经营目标。

可以采用平衡计分卡战略地图的四个维度，帮助公司梳理年度经营目标，包括：财务层面的目标：收入目标、成本费用目标；客户层面的目标：客户满意度、客户关系维护、品牌、市场地位等；内部流程层面的目标：业务流程目标、创新目标、客户管理目标、风险控制目标；学习与成长目标：员工敬业度目标、信息化目标、企业文化目标、领导力目标等。

通过梳理公司的目标，在老板和管理层之间对年度目标达成共识，作为年度绩效管理和工作计划分解的依据。

（2）第二个层面：月度工作计划管理。

制定工作计划模板和考核管理办法，组织各部门制定月度工作计划，作为月度考核的基础，一般工作计划包括月初计划（占80分）和月中临时计划（占20分），具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。

制定工作计划考核标准：按照完成时间进行检查考核，前提是工作成果得到确认，具体可以细化很多具体的标准。

①单项工作计划内容按期完成得满分，月底未完成得零分。

②单项工作计划内容延期完成，单项扣分标准=单项分值×延期天数/延期最高时限标准天数，扣完为止，其中，延期最高时限标准天数按照各部门工作类别的重点程度进行划分：直接影响企业经营结果的工作不允许延期，如投标；对企业经营结果有重大影响的工作，延期最高时限标准天数为3天；其他类工作延期最高时限标准天数为10天。

③如果单项工作提前完成且完成质量优秀，得到公司领导表扬或能够作为公司经验在集团推广的（由企管中心或相关部门提出），每项奖励3-5分，但每月累计奖励不得超过20分

④对细项较多的工作，按照工作计划完成率计算，得分=工作计划完成率×本项分值。

（3）第三个层面：月度例会管理。

确定月度计划管理会议的程序：工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核，例如本月月底制定下月计划，考核上月计划，在会上，各部门互相交流计划，进行补充确认。

通过会议对计划的考核和制定进行公开的确认，有利于推动各部门工作计划习惯的养成，提高工作计划考核的严肃性，把绩效管理融入到日常经营管理的每一个环节。

通过以上三个层面的工作，目的有两个：一是养成员工的目标导向的意识，二是养成检查落实的习惯，把年度目标和月度的计划结合起来，让考核真正发挥推动经营提升的价值，让老板一眼看透各部门的工作状态。

结束语：当HR部门推动公司建立了基于战略目标和经营计划的目标计划会议体系，实际上，就是建了公司的目标责任体系，让老板的管理有了一个很好的抓手，让各部门的工作有了清晰的方向和标准。

当企业做到了这些，并持续在这个基础上改进的时候，企业老板再也无须亲自盯着员工加班了，目标计划体系会时时提醒员工：计划的时间快到了，还没有完成，得加班了！