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用完美咨询提升伙伴作用

用完美咨询提升伙伴作用

做人力资源工作其实就是要用我们的专业技能去影响业务管理者用更优的方式解决团队与人的问题,因此要成为一个好的伙伴,我们必须能掌握一定的咨询技巧。

在《【悦分享】用完美咨询提升伙伴作用(上)》,我对《完美咨询》这本书的框架与主要内容做了概要介绍,有兴趣的伙伴可以回顾看一下。这本书的最大特色在于不仅细致地呈现了具体咨询技巧,更通过大量篇幅反复描绘了我们所处的工作环境的情感与人际关系方面对我们项目推进、组织行为转换的影响。

因此在阅读此书过程中,结合人力资源的工作实践,我在自己有所忽略的情感与人际关系方面有四点感悟与大家分享:

感悟一:任何时候都不要忽略情感与人际关系的影响。

首先,我必须承认人是有各种不同类型的,有的类型的人天生就对人际关系的敏感度非常高,或者是由于他的原生家庭环境的影响,他们在做事时就能积极、快速地关注到别人情感的变化,并且相应地调整自己的行为去实现更好的工作效果,那么这样一类人,我们应该恭喜他们,他们拥有“高情商”,在职场中可以有更大发挥。

但是还是会有一些类别的人员,特别是对专业技术更加着迷的人员,可能会在处理工作时,认为只要有专业技巧就能把问题解决,但事实上可能问题中只有10%是能够单纯靠技术的手段去解决的。即便是一个看上去比较技术的问题,如这个加班费应该使用哪种计算方式,其背后也包含着组织是什么工作性质、公司是何种文化、上级有哪些要求等与劳动关系法律无关的人际、氛围等因素的影响。

感悟二:获得信任的最好方式是坦承。

作为HR,我相信我们不被业务部门所接纳的情况还是不少见的,因为双方的意见不统一,强势的可能相互叫板,弱势的可能不断退让,但是很多时候,无论是正面冲突,还是委屈求全,我们都没有真正获得问题的解决,那么我们到底应该如何来做?

在这本书中,我获得了几点技巧性的启示:

1、当我们感知到自己或者对方有抵触的表现时,我们应该真诚地描述出来,等待对方的回应。

例如,当我们向一个部门的领导提出我们想要启动的一个培训项目时,我们发现这个领导频频接电话,并且对我们的问题都是轻描淡写地回应,不能提供真正有价值的意见时。

过往我们的真实处理方式是:我问这个领导,这时是不是很忙,要不换个时间再约?这样处理的结果就是,下次再约时,他总也没有空。

现在想来,我觉得比较好的处理方式可以是直接提出来**总,我看到您一直在接电话,对我们的项目给的意见也比较少,是不是您对这个项目没有兴趣”。

如果这样问,我觉得或者可以让对方能重视起这次交流,或者能让对方说出他真实的想法,而不是被动敷衍我们。

2、诚实可信、简明扼要的内容最有力量

无论是汇报工作,还是要说服其他部门我们如何让自己的语言更有影响力是一个值得关注的问题。在本书中,作者特别提醒我们,很多时候长篇大论、专业点缀其实是让我们自己感觉良好,但是并不能清晰地表达我们到底要对方做什么。所以真实、直接地说出我们的需求,往往更能显示我们的意愿,更好地展现影响力。

例如,我们与一位部门主管交流,讨论如何提升其下属参与沟通障碍培训课程的效果,我们希望他能通过旁听课程直接参与项目。

最有力量最直接的要求应该就是:我希望您也能参加本次应对沟通障碍的培训课程。而不是絮絮叨叨地说了一大堆专业的理由。

感悟三:项目推进是我们与直接管理者共同的责任,不能越俎代庖。

作为咨询者,我们可能会有三种角色,专家、助手、合作者。最理想的角色是合作者,意味着双方各自发挥所长,各自承担50%责任。在这里,我们最需要警醒的是不要直接代替管理者去完成相应问题的解决。

作为内部组织一员,我们要把人力资源工作做好,最需要提醒自己的也是,做好人力资源工作绝不单纯取决于人力资源部门人员的工作,恰恰相反,工作是否有成效主要取决于我们是否影响起公司里各级管理者来共同承担起人力资源责任。

人力资源要推动任何项目,我们要为组织变革氛围变化策划方案,要为项目的专业框架提供工具,我们应该是导演,不能是舞台上的演员。

同时,我们也要认知到部门管理者是真正对部门绩效负责任的人,因此我们可以影响他们,但是没法直接获得他们的管理权,更不可能让他们让渡自己的控制权,所以在有些时候,我们也不得不接受管理者有权失败这一现实。

感悟四:提升人际关系能力,要锻炼识别抵触的技巧

在第一个感悟中,我就说到做任何工作都不能忽视情感与人际关系的影响,因此我们必须在职场中提升自己的情商,快速识别出对方的不良情绪,作者在书中给了我们一些小技巧,值得我们在日常工作中反复揣摩。

首先我们要认识到,任何人由于对工作预知结果失控的担心或对自我权威丧失的担忧,都可能自然而然地表现出对我们工作的不信任,也就表现为一种抵触情绪。

其次,对方对于抵触往往不会直接告诉我们,而是会用一种婉转的、表层的其他抱怨或要求来代替。

例如,要求我们就个项目提供更多不必要的细节;客户始终反馈说他很忙,没有时间关注这个项目;不断地提醒我们,要注重现实情况,不要过于学术气等。

还有一种值得我们关注的表现就是,对于某一个问题,反复请你解释,如果你已经耐心解释过两遍,他又要求你解释第三遍,那就要提醒自己,他是不是对这件事不是不懂而是不信。

举一个实际的例子:

曾经我们在内部构建了一个新的员工岗位级别通道,新来的一位领导在与我沟通工作时,一开始就说这个通道看上去很复杂,希望我们提供资料。

之后,我们趁着工作汇报时,就此通道情况做了详细讲解。

但是隔了一阵之后,这位领导说,他还是没太弄明白到底是怎么回事,于是我们又做了一次讲解。

后来的事实证明,这位领导对于通道建设有他自己的一套见解,因此他前期的种种行为其实是一种不信任的表现,只是当时我们并没有正确地认知。

记得阿里对于他们的领导者有一条要求就是“闻味道”,对于抵触情绪的快速认知,也是提高识人能力的一个重要方面啊。


 
 
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