培训评估就要这么干才带劲

为了进一步发展，很多企业都非常重视对职工的培训以提高企业的竞争力。但员工通过培训所学到的知识、技能有多少被转化到他们的工作中？对员工培训结束后，怎样跟踪培训的效果？应该从哪几个方面对培训的效果进行评估？这个问题已经成为众多企业在培训中遇到的最头疼的问题之一。

前言

按照以往惯例，各大文章应该是把新旧柯氏四级评估的内容bababa的介绍一大通，其实就如我上篇总结提到的一样，众人皆知的理论介绍得再详细，对于大部分新人来说，仍然很难去落地。

所以，我还是尽量举例子来进行介绍，帮助大家更好的理解和操作。（此处应该有掌声和点赞）

2017年中，我组织了一期管理中层训练营，绩效面谈是其中的一个课程，接下来我就以此为例来介绍我是如何进行培训评估，并且获得公司上下认可。

一、时机很重要

公司在2017年上半年启动了绩效管理项目，前期通过大量的宣贯和3个月的试行，当大部分员工已经对绩效管理（记住哦，不是绩效考核）有一定认识，并且也期望中层干部能够针对他们的工作表现给予点评和指导；而且中层干部恰恰处于既想做好绩效管理，又苦于没有方法和流程的时候，我们顺势推出了绩效面谈课程，各方可谓干柴烈火，一点即着。

时机很重要，时机很重要，时机很重要！

太早组织，中层干部还没有充分的实践和下级期望的压力，可能会引起中层干部的反感；

太晚组织，员工期望得不到中层干部的解决，中层干部因为不具备能力或前期反馈不理想，双方可能都丧失了信心的时候，你推的课程再NB，评估再仔细，也会事倍功半。

其实想想，很多HR还真是这么做的，这就是他们会觉得为什么评估这么难做的重要原因之一。

二、确定培训评估的目标

根据以往的工作经历，培训评估一般有多重目标，在这个课程里，我设定的主要目标是：

1.  检验培训效果

2.  展示我的工作业绩

目标不同，评估的方式、内容和重点的设计都是不一样的，最后才形成我们的套路。

三、根据培训评估的目标来推导评估方法和工具

这里肯定要提一下柯氏四级评估了，详细内容我就不介绍了，感兴趣的可以百度查一下，这些评估方法虽好，但要谨慎使用。

Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；

Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；

Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益

（一）检验培训效果

1.  一级评估要不要？

我没要。

为什么？

上篇总结我就提到过，我2017年的培训预算只有2万，你觉得我有可能请到外部NB哄哄的老师来上课吗，你觉得我有预算请大家吃饱喝好吗？

没有，没有那就谨慎考虑要不要做一级评估，那简直是给自己挖坑跳。如果有充足的预算，那肯定要做啦，学员不看老师和你的面子，也要看吃喝玩乐的面呀。

2.  二级评估要不要？

建议所有的培训都要搞二级评估，否则就没啥可评估的了。

怎么弄最好呢?

我是这弄的：

a)  先找几位大领导访谈，了解一下需求，以及确认一下他们认为学员发生哪些改变时，他们才会觉得培训是有效的。领导反馈的主要看法就是：1、掌握一定的绩效管理知识；2、会操作绩效面谈。

b)  根据第1点，我先设计10道专业度比较高的题目，用问卷组织学员进行在线小测试。

c)  把成绩导出一看，哗，90%都是40分以下的，董事长看到报告手都颤抖了一小下，再想想HR居然在这时候推出绩效面谈培训，简直就是雪中送炭，强力支持公司经营工作呀。

d)  然后在培训结束前搞个笔试，选10道弱智一些的题目。

e)  结果一出来，平均分90以上，学员很高兴，老师很高兴，领导很高兴。

有人可能会质疑这样是不是不专业，其实要综合来看。现在公司管理的底子比较薄弱，而绩效管理又是在推行阶段，过于专业的评估会摧毁多方信心，得不偿失。如果是做优胜劣汰的培训，那自然是越严格越好。总之要具体情况具体分析，不要一刀切。

3.  三级评估要不要？

当然要。

但在实际操作的过程中，很多HR会混淆一级评估和三级评估的内容。

举个例子，绩效面谈明明是一项技能，结果偏偏有人喜欢用笔试来进行评估：请你写出绩效面谈的主要步骤和注意事项。写得再好有用吗？不一定。

根据以往的实践，我的三级评估主要通过两个场景来进行，一个场景就是课堂演练，另外一个场景就是工作实践。

针对第一个场景，我在和老师沟通课程内容的时候，就会要求增加大量的现场练习，而且要求尽可能让每一位学员都能演练，通过现场观察学员演练的情况，及时和老师沟通调整练习时长，同时对表现较差的学员进行记录，培训结束后进行跟进。

针对第二个场景，我们就要求学员后续要提交行动改进计划以及绩效面谈反馈表的形式进行评估，这样学员就必须反馈他执行的情况及记录，通过这种跟踪的方式来引导改变他的行为，达到培训的目的。

必要时可以现场旁听他们的绩效面谈，并给予指导。但要选那些绩效比较好的员工来旁听，绩效差的就尽量不要旁听了，毕竟比较敏感。

4.  四级评估要不要？

别挑战了，四级评估一直是培训评估的老大难问题，实施四级评估必须要有大量的工作数据做基础，没有这些基础谈四级评估完全没有意义。

（二）、展示我的工作业绩

当完成以上工作后，自然就到了展示我工作业绩的时候。只有公司认可我的工作和价值，公司才会投入更多的资源来支持培训工作，我才能操作更加丰富多彩的培训项目，帮助更多的人更快的成长，也帮助公司快速构建和提升组织能力。

一般每次培训我都会写一份评估报告，主要内容包括：

1.  项目背景

2.  项目整体设计

3.  本次项目亮点

a)  紧密配合公司绩效管理工作的深化开展；

b)  中层干部绩效管理知识掌握情况大幅提升（平均分从40多分上到90分，谁能抹杀这种成绩）；

c)  课后1个月内累计实施绩效面谈200余次，创历史水平，而且有大量的绩效面谈报告和行动改进计划来支撑，效果杠杠的；

d)  大幅提升员工感受。找2-3个托简单访谈一下被面谈后的感受和收获，既真实又有效，何乐而不为。

四、工作寄语

综上所述，我认为要做好培训评估工作，一定要注意以下几点：

1.  先确定评估的目标；

2.  根据培训评估的目标来选择评估方法、内容和工具；

3.  根据知识的类型选择评估方法、工具；

4.  确保评估方法和工具能有效支持评估目标，同时能够展现自身业绩；

5.  所有内容和设计都要环环相扣；

说了这么多，希望对大家能有所帮助和启发。