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培训部的绩效评估,从职能定位就已开始

培训部的绩效评估,从职能定位就已开始

昨天下午,在深圳龙岗区人力资源局参加了公益培训招标说明会,领导讲完话后,工作人员进行了对培训项目解释,每一个项目是如何得来的,为何今年的培训项目比去年砍去了不少,领导对国家的大形势进行了说明,国家要加大对职业教育的培训力度,而且鼓励民营企业开办培训项目,进入教育领域。

为了公正、公平、透明,今年的公益培训项目完全委托给了第三方进行主持招标、开标,职训中心将不进行干预,还要经过唱标,即每家被审通过的单位,要进行讲解,通过老师的讲解,专家评委进行现场打分,而且专家评委是随机抽取,谁也不知道谁会评价哪一场答辩,无疑,这增加了透明度。

当第三方机构介绍如何对培训课程进行评价时,要写清楚如培训师资、培训课时、教材情况、课程内容、教学方式、服务承诺、预期目标及社会效益、其他等栏目一一进行了说明,她表示,今年对于培训效果的评估进行了改革,但还是感到有很大的完善空间,希望大家提出好的办法。

职训中心在关于如何做好培训效果的评估方法很重视,经过讨论,给出了以下思路,希望对各位读者有所借鉴。

1、项目结束后,职训中心根据监管报告、验收报告、考证(国家或权威机构认可证书、无考证项目除外)及评价情况、服务对象效果反馈、抽样调查及主办方综合意见等各种因素进行评价打分,评价结果将作为今后项目采购或其他合作的重要参考依据。

2、最厉害的是,费用由于是政府买单,因此,直接与培训效果挂钩,

若是按人数进行结算,

1)学员通过培训考核(培训考核成绩≥60分,并颁发培训证书,下同)且个人出勤率≥60%的,拨付100%培训费;

2)学员参加培训考核未通过或未参加培训考核,但个人出勤率≥60%的,拨付80%的培训费;

3)学员个人出勤率﹤60%的,不纳入费用结算。

若是按场次或批次结算,则

1)每场完成规定课时且培训人数达到或超过协议规定人数,经职训中心验收合格的,按场次或批次数量拨付100%培训费;

2)每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数,如培训人数≥协议规定人数80%,实际培训人数经职训中心验收合格的,按场次或批次数量拨付80%合同约定培训费;

3)每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数,如协议规定人数80%>培训人数≥协议规定人数30%,实际培训人数经职训中心验收合格的,按场次或批次数量拨付60%合同约定培训费;

4)每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数,且培训人数<协议规定人数30%,不纳入费用结算。

公司为何成立专业的培训部门,而且是独立存在,可能是与人力资源部门分开的。请问:公司成立培训部门的初衷是什么?谁主张成立的?是老板,还是哪一个副总或人力资源总监呢?这个问题必须得到答案,不然,下面的建议,都不要看了,因为,看了也是白看,没有背景的建议都是无源之水。

若是已经真的弄清楚了培训部门的功能定位,就开始培训策划吧,如围绕什么做培训?业绩还是人才?有的人可能说是“业绩”!这仅是表面现象,也可以理解为业绩是人才培训后的附加值。

不管如何,我认为,我还有必要谈一下培训到底是如何开始的,如果你一定要问“如何进行培训效果评估”,我只好告诉您,培训效果的评估在培训产生背景、培训项目策划时,就已开始了。

我想谈三个目标,一是关于培训的系统方法,二是培训需标的评估,三是学习的原则。

一、培训的系统方法

从广义上来看,培训的目标(GOAL)是要对组织的整体目标进行贡献,培训方案要围绕着这一核心目标进行设计,经理们应当将精力专注于组织目标和战略上,并且据此去开展培训工作。很遗憾,很多组织并不是把它们的战略目标与培训方案连接在一起,而是去看看竞争对手在如何做,便去模仿,这很可怕的,最终结果是,在培训方面的投资浪费掉了,培训方案常常是迷失方向的,设计得很差,对于培训需求也没有充分评估,同时,这些问题直接影响了组织的绩效。

为了让在培训和发展方面的投资能最大限度地对个人和组织产生绩效影响,就需要建立一个培训的系统方法,应包括:(1)需求评估;(2)方案设计;(3)执行;(4)评估。

我接下来将使用培训方案设计的模型作为框架来谈谈培训系统的方方面。

二、需求评估

1、组织分析

培训需求评估的第一步是识别影响培训需求的因素。组织分析是通过对组织的环境、战略和资源的检查,继而决定哪些领域需要进行培训。首先,经济和公共政策问题将影响培训需求,其次,一个组织的战略确定会影响培训需求,最后,组织分析的对象如技术、财务和人力资源会影响培训需求。

2、任务分析

培训需求评估的第二步是任务分析,任务分析包括审核工作描述和说明去识别在一项工作中的活动和完成工作需要的KSAs(知识、技能、能力),任务分析常常比工作分析要更细致,但是整个目的是决定培训方案的准确环境。

我在这里多说几句,任务分析的第一步是列出工作中所有的任务或职责;第二步是列出员工完成每一个任务要进行的步骤;第三步,你会发现,当第一步与第二步完成之后,与绩效所必须的技能与知识相一致的绩效类型(比如说话、回忆、鉴别、操作)就很容易确定了。然而,任务分析像工作分析一样,是从强调工作任务的固定结果向为了达到卓越绩效所需的灵活的能力转变,这对所有人来说,是一个有意义的挑战。

3、人员分析

随着对组织和任务的分析,接下来就有必要进行人员分析。人员分析包含决定哪些员工需要培训,哪些员工不需要培训,这两种情况同等重要。之所以人员分析很重要,有以下几个原因:一方面,当一些员工不需要培训时,通过分析有助于组织避免错误地把所有员工都放进培训方案里面;另一方面,人员分析有助于经理们决定员工未来能做什么,当他们接受培训时,以便于设计培训方案时能注意到员工效率不高的工作领域。

三、设计培训方案

一旦将培训需求进行界定好,下一步就是设计必要的学习环境类型加强学习,培训方案的成功更多地依赖于组织识别培训需求的能力,成功是靠转化从需求分析中得到的信息和利用这些信息设计出一个优秀的培训方案,易得咨询认为一个培训设计应专注至少四个相关问题,(1)教学目标,(2)培训者的意愿和激励,(3)学习的原则,(4)教学特征。

1、教学目标

当我们进行完成组织分析、任务分析和人员分析后,经理们将有一个更完整的培训需求画面,根据这个基本的信息,他们能比较正式地通过书面的教学目标去陈述培训渴望达到什么结果,总而言之,教学目标描述要求的技能或知识、面对变化的态度,有一种教学目标类型是以绩效为核心,广为运用的原因是它本身是在进行无偏见的结果评估。

2、受训者的意愿和激励

受训者的意愿和激励是影响受训者接受培训成功的两个前提。受训者的意愿是指在受训者的背景中的成熟和经验,对于未来的受训者要进行认真地“扫描”以确定他们必要的背景知识和技能,以便理解他们还需要什么知识和技能。

通过填写调查问卷比如他们为什么要参加培训和他们希望学习到什么,培训方案的接受程度和意愿会得到提高,也可以参加者把他们完成的调查问卷副本给他们经理一份。

学习的另一个前提是激励,有责任、目标导向、自律和坚持不懈的员工更愿意参加培训和有着比较高的工作绩效,为了进行最佳的学习,学员必须认识到自己对新的知识、新的技能的需求,并且他们必须在学习的过程中保持着学习的欲望,通过关注学员本身,而不是关注培训老师或培训主题,人们可以营造一个有利于学习的环境,以下六个策略,你可以认真读一下,应有帮助:

1)运用正强化观点;(2)消除威胁和处罚;(3)灵活;(4)让学员设定个人目标;(5)设计有趣的教学;(6)打破体力和心理的学习障碍。

3、学习原则

随着我们从需求评估和教学目标向员工意愿和激励上的转移,最终,培训就变成了员工和组织之间的桥梁。这一转变的过程中一个重要的步骤是充分考虑到学习的心理基础,即帮助员工掌握新的培训教材、培训项目的特点,在他们的生活中如何理解它,并将其转移到工作中。

管理者都应当明白:培训方案的成败与学习的原则有关。只有考虑到所有的事情,培训方案才有可能与学习的原则有机结合起来。以下八个学习原则,值得记住并理解:

1)目标设定

当培训老师花时间去解释培训的目标、或学员被鼓励在他们设定目标时,目标设定的价值就会延伸到培训中。

2)有意义的话题

学习的一个原则是,要学习的教材应该尽可能有意义。简而言之,如果学员能将新信息他们所熟悉的工作联系起来,他们就能更好地学习新知识,培训老师也要经常使用一些学员能联系到的生动的案例,这些例子将会使教材更加有意义。此外,要把经验建立在前面的案例上,并且要整理进教材中,通过这个方法,学员能够将经验转化为一种有用的知识和技能,这一点,读者要切记。

3)建模

俗话说“一幅画胜过千言万语”,也同样适用于培训工作。建模增加了行为培训的显著性,重要的是,建模演示了需要学习的行为和方法,在某些情况下,对错误的行为进行建模甚至可以帮助学员不做什么,然后再澄清哪些行为是适当的。

4)个体差异

人们往往都是在以不同的方法进行着不同频率的学习。每个学员的个人教育背景和工作环境均有所不同,因此,在进行培训中,要考虑到教材的深浅等因素。

5)积极实践

对于学习的知识,要充分运用到工作中去。

6)是全部学习还是部分学习

任何工作都可以进行分解成一些部分,每一个部分都可以进行进一步的分析,确定最有效的方式来完成每一个部分的学习。在评估整个学习过程时,有必要将任务的性质与所学的内容结合起来,如果任务可以很好地分解,就应该被分解,以促进学习,以一个单元的方式来提供培训。

7)学习时间周期

另一个决定培训效果的因素是在一节课中投入的时间数量,比如是一按共计5节课、每节课2小时,还是按一节课10小时进行设计培训方案呢?这个学习的原理很重要,每一个管理人员在设计培训方案时,要考虑这一点。

8)反馈和强化

任何学习若没有反馈,是没有一点意义的。学习反馈一般来自两个渠道,一个是学习者本人,另一个是来自培训老师、其他学员,作为一个员工培训进度,反馈有两个目的,一是培训结果的知识,二是动机。

4、教学特征

任何培训工作的成败,很大程度上取决于负责进行培训的人员的教学技能和负责运营培训工作人员的特征,一个好的老师会表现出更多的努力、准备。

至于培训工作的如何执行及评估方法,不是本文的重点,将来有机会,我会重点谈一谈,希望各位理解。培训工作,不好做,是基于与组织战略严重脱节;培训工作,好做,基于组织的CEO意识到培训是他或她的两大基本工作之一,而且认真履行。

培训效果的评估,不是培训之后再考虑的事,应是从培训部的功能定位开始!


 
 
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