销售人员工资设计建议

对于有销售的公司而言，公司的收入指望着业务人员，对于他们的管理就要放在公司最重要的位置来抓，其中，对于他们的工资管理也应有基本的逻辑或指导思想，不能长期凭经验管理。对此，有以下几个建议，供参考：

1、不能长期实行“面试时谈多少就是多少”

公司在组建之初，由于各方面都处在起步阶段，如果对公司的业务、产品、市场行情等方面没有较全盘的掌握，特别是本地区没有较多的同行公司做比较或者难以了解同行情况时，从节约人力开支或吸引人才角度出发，公司薪资采用“面试时谈多少就是多少”是合情合理、更为现实的做法。

但如果长期采用这种做法，难免会产生以下几个方面的不足：

一是面试时，应聘者如果较为强势，或公司急着招聘某岗位，“谈”的薪资就可能较高，相反，就较低，难免导致“类似岗位不同薪”的情况，会滋生员工不满、抱怨的情绪，进而影响工作积极性、员工稳定性。

二是面试人员定薪没有统一标准，就容易随着自己的经验、偏好等来定薪，加之，面试官或定薪人员有一定的流动性，这种人为的定薪不一致，今后同样会带来员工不满。

三是随着时间的推移，工资必然成增长趋势，然而，前期谈的工资不能凭空涨上去，出现“先进公司的员工比后进公司的员工，在薪资上更低”的可能。因为后来的招聘，如果仍用以前薪资，是不容易吸引人才的。这种前后定薪不一致，同样会挫伤员工积极性。

实行谈多少就是多少的弊端，可能还有其他不足之处，比如：不善表达或胆小的应聘者吃亏，而面霸们总体上占优势等。这种做法虽然现在还有不少单位在采用，但多数是中小单位，而且管理不怎么规范，几乎是凭着管理者个人魅力在操作，在规范或中大型单位，是不适合采用这种做法的。

2、底薪与业绩无关

业务人员的底薪可以从四个方面来处理：

一是试用期。若是有经验的业务人员，底薪可以直接达到转正后的120%，若是无业务经验的人员，只在此基础上再乘以80%左右。

二是转正后。不管有经验或无经验的人员，只要转正了，底薪都可以达到100%，即：有经验人员转正后底薪比试用期略低，而无业务经验人员转正后底薪比试用期略高。

三是底薪占比。除提成外，底薪占比不宜超过60%（试用期可达到60%，转正后为50%左右为好），但不低于当地最低工资标准。

四是与职位有关。底薪可以设业务员（再可以分一、二、三级等）、主管、经理等档次，每个档次适当拉开一些距离，但不宜过大，只要是同职位的，底薪都应当一样，不因学历、经验、年龄、亲疏、性别等不同而有所区别。

这样做的目的是：提高试用期的员工稳定性，引导员工转正后，努力提升业务，多拿提成和考核工资，不能盯着底薪看，只有员工业绩好了，公司的业绩才会有保证。

3、应当有考核工资

业务人员除了底薪外，还应当设置考核工资，可以达到除提成外的工资的40%左右，考核有奖有罚，按照考核方案实施就行。

业务人员的考核一般来讲，可以有：收入、利润、回款及时率、老客户保有率、新客户开发、奖罚情况等。如果业绩不好，不但提成少，而且考核工资也低，甚至只能拿到底薪，相反，如果业绩好，就可以拿到多得多的收入。

这样来设计，就是要对业务人员大力实行“奖勤罚懒”，只有这样，才能在业务人员形成你追我赶的气氛。

4、阶梯性提成

一般来讲，提成可以这样来设计：

1）任务范围内的。

即完成了公司下达的规定业务量，提成的比例应当较低，甚至可以不提成，因为这是你应当完成的基本工作，可以这样来理解：完成这个任务，是你拿底薪工资的对应工作量。

2）超额部分。

可以分几个队梯来设计提成率，超任务50%内的，提成率比任务范围内的高一些；超过50%但不足100%的提成率更高；200%以上的还要高。

3）基础提成率。

即完成任务的提成率，这需要参考公司盈利情况和同行做法，一般来讲，总体不宜超过公司利润的20%，这就需要再根据业务员人数、不同产品来设计和倒推了，需要销售部门、财务部门等配合完成。

4）计算依据。

提成可以按业务收入、毛利润或纯利润来进行，应当根据不同产品的情况分别计算，当然是当期款项到账的部分来计算，未到账的不能计算。

5、几个部分的大致比例

业务人员的工资可以由底薪、考核工资、提成工资三部分组成，如果整体工资为10的话，三部分的占比可以分别为：2：2：4，或者1.5：1.5：7。

也就是说，底薪与考核工资基本相当，而提成是前二者的一倍、两倍甚至更高，当然，有的可以高达5倍、10倍甚至更多，这样的设计，主要就是刺激业务人员全力以赴拼业绩，碗里有了、锅里才有保障。

6、经验和完善很重要

即使是同行公司，业务人员的工资也难以采用相同的底薪、考核或提成方式，这是受公司发展阶段、企业文化、赢利能力、管理风格等制约。但是为了吸引和稳定业务人员，设计的工资水平应当处于当地同行中上，不管是底薪、考核或提成，三者并驱前行当然好，但不能三者都落后同行吧。

所以，别人的做法只能参考，但数据不能照搬，这就需要较好、较充分借鉴以往做法，即使要修正完善，不要全盘否定和推倒重来，最好是局部完善，从公司最关心的痛心着手，不放过员工最关注的问题。

方案定下来，并不是终生制，需要随着公司的需要和市场行情，每年进行必要的修改和完善，但一定要注意方式方法，做到“充分民主”再“适当集中”，不能搞“闭门造车”，因为我们辛苦出台的制度，是希望“充分落地实施，而不是挂起来好看”。