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【培训之道】我是谁?从哪里来?到哪里去?

【培训之道】我是谁?从哪里来?到哪里去?

一、想比做更重要

“我是谁?从哪里来?到哪里去?”2500年前,在印度菩提树下,这正是佛祖释迦牟尼思考的问题。——我以此来展开今天的话题。

同样的,我们在做培训之前,也要想明白,对培训工作而言,我们是谁?培训从哪里来?到哪里去?

能够麻溜地做事固然重要,但是比起这个,更重要的是想清楚:我们如何建立科学的培训体系?答案就在这3个问题中。

3个问题从模糊到清晰的过程,就是培训体系建立的过程。

二、三个问题的答案

1、我是谁?

提到培训,有朋友第一反应问:你是上课的吗?对!但这只是其中一部分。

我们挖掘培训需求,并根据需求寻找合适的课程资源和讲师资源,给员工输送需要的知识和技能,帮助他们更好地胜任工作,提高绩效。必要的时候,我们也会充当讲师的角色,完成其中一部分课程的讲授。

在这个过程中,我是谁?扮演着怎样的角色?这个问题就值得玩味了。

专员、主管,还是经理、总监,相信在这个问题上的答案都是不同的。

无论你现在身处哪一个级别,我都希望大家都不要局限于自己当前的答案。

2、从哪里来?(培训需求与计划、课程配置及预算)

从哪里来?即培训模块的输入,我们主要理清楚,培训的计划以及其中的课程资源如何配置(包括预算)。

1)培训计划从哪里来?

培训计划从需求而来。

需求从哪里来?第一,从员工的口中(培训需求调研);第二,从企业的战略中来,企业战略需要什么样的组织能力和个人能力,这些能力除了从外部招聘直接获取以外,就需要通过培训来实现;第三,从绩效评估结果来,培训目的是为了获取更好的绩效,绩效评估中发现的问题中有相当一部分是可以通过培训来解决的。

2)课程资源从哪里来?

在这里,我通常把培训课程分为三大类:A. 专业知识与技能培训,B. 通用技能类培训,C. 领导力培训。

A. 专业知识与技能培训:大部分从企业内部或者行业标杆而来,少部分从一些主管部门而来(一些资质类培训);企业开展这类培训的首选是公司里的老业务员和从业务口子提升上来的干部,他们不仅知晓知识及其原理,而且能更好地结合企业实际情况进行运用。

B. 通用技能类培训:如职场礼仪、沟通技巧、时间管理、项目管理等等,这些培训我们可以寻找外部培训机构的资源,也可以由HR等职能部门人员来授课(我们担当讲师的基本上就是这块培训内容),通过网上寻找课件分享给员工。如果公司想要效果更好一些,那么付点费用,借助外部力量即可。

C. 领导力培训:大部分的领导力课程都需要通过外部培训机构来实施,原因有2点:第一,需要领导力提升的培训对象基本上都是在企业内有一定成就的,若这种课程也由HR来上,那么大多数领导是不买你的账的(不要笑,还真有老板要求HR去做的);第二,领导力提升需要开拓管理视野,有很多经验和创新意识是需要从外部获取的,培训机构能够更好地将外部优势带给企业。

3)费用预算从哪里来?

当我们把培训计划、课程配置都明确下来的时候,我们就可以确定费用预算。

我们今年度计划需要开展哪些课程,其中,哪些是由内部讲师讲授,哪些通过外部培训机构获取?

内部讲师讲授的,我们可以根据确定的内训师津贴标准,来直接计算得出(啥?公司内训没有奖励机制?那我只能说,培训效果只能看觉悟咯!);外部机构的课程,就需要我们平日里多接触培训机构,并且时刻更新我们的外部报价情况,并以此作为依据。

剩下的,就是与老板沟通和要钱的过程,根据结果再来修正培训计划。

3、到哪里去?(培训效果)

培训做完了(到哪里去?)

我们一定要做一个评估的动作,这是培训模块输出给其他模块的关键。

1)课程效果评估

培训效果评估可以通过考试、演练、学习小结、满意度调查等形式。若做满意度调查,不妨问一下员工还想听什么培训,作为下一步需求收集之一。

TIPS:要做好培训效果评估,我们需要学习一下柯式四级评估的知识点,想想怎么在自己企业中应用)

2)体系执行评估

培训体系不是一蹴而就,我们也不可能直接做到完美,从1.0-2.0-3.0,我们就是通过对培训体系执行不断地PDCA,来予以改善。

3)结果运用

培训的结果一定是要有所运用,否则就没有价值:第一,运用于绩效管理,培训不仅是为了改善绩效,其本身也可以作为学习型指标归于绩效管理体系之中;第二,薪酬体系,当培训产生足够的能力结果时,职位会随之变化,并作用于薪酬体系;第三,人力资源战略,我们以此来反馈和盘点人力资源战略的执行情况,并对战略实施进行评估。

4)结果呈现

这是领导和老板最关心的一份最终提炼过的报告,这也是我们对于自己工作的总结。总结报告除了统计数据,还要突出重点和亮点。

三、培训体系形成

将上述三个问题弄明白了,我们就形成了我们的培训流程链:培训需求->培训计划->培训实施-培训评估(周而复始)。——这是道。

将每一个节点的5W1H都定义清楚(whowhenwherewhatwhyhow)——这是术。

那么,两者结合到一起,我们的培训体系就形成了。将其落于精炼的文字,那么我们的培训管理制度和操作指导书也就完成了。

麻雀虽小五脏俱全,任何一家企业,无论大小都需要这个架构,只是侧重不一样:有些显性、有些隐性,有些大、有些小,有些复杂、有些简单。

这整个从模糊到清晰的过程,就是你在建立培训体系的过程,难吗?若你没想明白那三个问题,真的很难;若你想明白了,那只是时间问题。

四、再回到“我是谁?”

到这里,我们不妨再回到“我是谁?”这个问题上来。

在上面的过程中,若你只看到了一个个独立的环节,那么你是专员;若你看到了一串流程,那么你是主管;若你看到的是整个公式,那么你是经理;若你眼中只有那3个问题,整个体系把玩于你的手中,那么你就是总监了。

五、总结

1、培训体系并非想象中那么高大上,我们只需学一学释迦牟尼,想明白三个问题即可:我是谁?从哪里来?到哪里去?

2、三个问题(道),想明白了,加上5W1H(术),那就是培训体系,将其落于文字,那就是培训管理制度。

3、在这个过程中,你的视觉高度影响着“我是谁”这个问题的答案。当你的答案逐渐演变的过程,那就是你在培训这个职业通道上提升自我、取得成就的过程。

以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。


 
 
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