中小企业HR生存记（六）绩效考核篇

初入职场的HR小伙伴这样问我：“我应该重点在人力资源的哪些模块用力，才能保证自己的竞争力更强？”这个问题让我陷入了沉思。是啊，人力资源特别是在不少小企业中，仍然与行政无法区分的前提下，如何让自己的竞争力更强呢？

纵观市场职位需求，以及与企业boss交流，他们最关心的还是招聘和绩效模块。而招聘与绩效相较之，绩效又显得更加重要。简单些讲，如果企业没有HR，部门负责人也会自己来面试（结果并不十分满意，但至少有替代性），可是企业中没有哪个职位可以替代来做绩效，唯一有可能的便是老板自己。那么，大家有可能还会问“为什么绩效会这么重要”，原因有二：1、多劳多得；2、奖优汰劣。凡是希望企业尽快引入绩效考核的老板，都有一个痛点：用什么方式可以让表现不一样的员工，在薪酬上拉开差距，并能实实在在让员工感受得到，而与企业发展相一致的员工就应该收获更多。老板的想法很亲民，HR到底要怎么做呢？下面我会列举中小企业在绩效考核过程中遇到的不同难题，加以说明。

难题一：企业没有战略目标，绩效考什么？

情景重现：

老板：我们今年一定要把绩效考核做起来，HR你们来出方案。

HR：老板，考核方案我们可以定，但做绩效总得需要公司有个大的战略目标啊。

老板：战略目标，跟考核有什么关系，让你们做绩效，成天跟我提战略，没有战略就不工作了吗？

。。。。。。

大家看到这里，也许会笑，笑案例中老板的无知。可是，这就是中小企业HR面临的现状。我们学了大量的理论，至少从绩效一开篇往往都会先讲从企业高度确定目标后，再逐一分解至部门目标、岗位目标，但在小企业里，老板说没有就是没有。可是HR的工作还要做，说服不了老板，那老板要接受的是什么？老板关心的企业是否盈利、成本是否可控或是降低。

从盈利角度出发，寻求财务部门的支持，参考企业的历史经营数据，预计未来一年的经营目标，战略目标老板不在意，经营目标他自然心里有数。说服财务一同与老板确定企业的经营目标，只要老板确认后，马上将经营目标发送给业务部门。一般来讲，企业在确定经营目标时，业务部门负责人要参与，进行讨价还价的。但由于此事原则上交给了HR，那么HR至少要把老板确定的目标先通知下去。

理想情况下，业务部门领到目标后，会将一年目标按地区和月度进行分解，业务部门的考核自然可以列出（至少奖罚等方案，根据成本情况制定即可）。可是，如果业务部门如此，其他部门不响应，HR这不是偏心嘛。

业务部门负责人常讲的话“我们销售人员在外如此不易，天天哈着客户，产品、技术部门不给力，天天出问题，再这样让他们自己去跟客户解释吧”。由此，产品、技术部门自然与业务目标存在着必然联系。

难题二：老板指定要求绩效考核用OKR，怎么办？

情景重现：

老板：最近我在XX学习班上，听到几家企业在推行OKR，管理效果特别明显。我自己也学习了一下，发现很适合咱们公司。HR你们想办法落实一下。

HR：OKR？？？（有可能没听过，有可能学习过，自知企业不具备条件）。哦！

老板：对啊，我觉得你们应该买几本书让各部门负责人也学习学习，这么好的管理。。。（半个小时过去了）。

HR：好吧。

与情景一里的老板形成反差的是，情景二中的老板是个特别爱学习的人。对于新思维、新工具十分感兴趣，始终秉持“学以致用”的好品质。此时，对于没有好好学习的HR，要马上学习。而对于了解企业并不适用的HR，需要与老板请教一下是否思路一致。情景中老板讲得半个小时内容，或许就包含他本人对于OKR的理解，是否与学习过的OKR一致。举个之前我帮朋友做咨询时的案例：

100人的企业，从未推行过任何绩效考核，老板在京参加互联网大会，回到公司就要求做OKR，要求HR向咨询顾问（我朋友的公司）学习，一定要推行下去。我们深入企业后发现，企业目前最适合的仍然是KPI考核，因为职责梳理也需要一段时间，马上推行OKR并不合适。但对于新项目，短期性的团队相对比较符合，所以最终说服老板，OKR热暂时降温。

难题三：部门负责人固守老思路，只是应付，怎么办？

HR在企业中，可谓是困难重重。刚把老板躁动的心平复下去，下一步各部门负责人又来了。

技术部门负责人王总：我之前所在的公司比咱这公司规模大10倍，当时我们就用XX指标来考核，员工感受还不错。你现在搞这些，我没办法做啊。

HR：王总，您之前公司规模比咱大10倍，业务处于相对稳定时期，而咱公司新业务较多，项目压力极大，您之前的办法确实很好，待业务稳定后可能会有更大的帮助。

技术部门负责人王总：嗯，你说得也对，我回去跟员工们讨论一下吧。

HR：好的，王总，谢谢您。那我等您回复，周三下班前我再约您时间。

看似技术部王总已经接受了HR的建议，可是周三再约时间，各种理由推脱，眼看着一周过去了，好不容易到办公室“堵”到了王总，结果“最近实在太忙，要不先按我给你的那套执行吧”。很显然，一切等待与期望瞬间破灭。

可见，事情的发展已超出HR可控的范围，怎么办？找老板，老板并不买账。毕竟做绩效考核，是HR的专业，你们不确定我怎么能知道。所以找老板是下下策。

做员工调研，有时没有调研就难有发言权。技术负责人忙，HR小伙伴可以先行了解信息。随机找五名技术部同事，做员工访谈，顺带了解考核信息。结果，4名员工都没听说要做考核。这与考核的初衷相违背。

再举例之前收集到的考核指标，与员工沟通，反应的结果是很难做到考核的公平性。因为项目变动较大，给定的指标更适合成熟性的项目。再次收集员工对指标的不满。

寻问员工，建议从哪些方面考查或根据工作内容，可查找的方向有哪些。做到员工信息收集，但并不能讲员工提供的内容或指标一定适用于全部岗位，但对于原有指标的不合理性再次验证。

提交老板方案及操作建议如下：

首先，由HR组织各部门负责人召开绩效考核启动会，说明企业绩效考核的目的、作用与结果；

其次，由HR配合各部门负责人进行部门内绩效考核宣讲，HR收集考核指标；

再次，与部门负责人一同对指标进行梳理，确定岗位的考核办法。

总结：

小企业体现HR竞争力的方面确实非绩效一个点，但绩效却是老板特别关注的关键点。无论遇到哪种情景、哪类老板，HR可能都需要做到“打铁还需自身硬”，针对不同的情况给予不同的解决方案，“如何做”可以体现执行力，“怎么做”更能体现专业力啊。