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中小企业HR生存记(六)绩效考核篇

中小企业HR生存记(六)绩效考核篇

初入职场的HR小伙伴这样问我:“我应该重点在人力资源的哪些模块用力,才能保证自己的竞争力更强?”这个问题让我陷入了沉思。是啊,人力资源特别是在不少小企业中,仍然与行政无法区分的前提下,如何让自己的竞争力更强呢?

纵观市场职位需求,以及与企业boss交流,他们最关心的还是招聘和绩效模块。而招聘与绩效相较之,绩效又显得更加重要。简单些讲,如果企业没有HR,部门负责人也会自己来面试(结果并不十分满意,但至少有替代性),可是企业中没有哪个职位可以替代来做绩效,唯一有可能的便是老板自己。那么,大家有可能还会问“为什么绩效会这么重要”,原因有二:1、多劳多得;2、奖优汰劣。凡是希望企业尽快引入绩效考核的老板,都有一个痛点:用什么方式可以让表现不一样的员工,在薪酬上拉开差距,并能实实在在让员工感受得到,而与企业发展相一致的员工就应该收获更多。老板的想法很亲民,HR到底要怎么做呢?下面我会列举中小企业在绩效考核过程中遇到的不同难题,加以说明。

难题一:企业没有战略目标,绩效考什么?

情景重现:

老板:我们今年一定要把绩效考核做起来,HR你们来出方案。

HR:老板,考核方案我们可以定,但做绩效总得需要公司有个大的战略目标啊。

老板:战略目标,跟考核有什么关系,让你们做绩效,成天跟我提战略,没有战略就不工作了吗?

。。。。。。

大家看到这里,也许会笑,笑案例中老板的无知。可是,这就是中小企业HR面临的现状。我们学了大量的理论,至少从绩效一开篇往往都会先讲从企业高度确定目标后,再逐一分解至部门目标、岗位目标,但在小企业里,老板说没有就是没有。可是HR的工作还要做,说服不了老板,那老板要接受的是什么?老板关心的企业是否盈利、成本是否可控或是降低。

从盈利角度出发,寻求财务部门的支持,参考企业的历史经营数据,预计未来一年的经营目标,战略目标老板不在意,经营目标他自然心里有数。说服财务一同与老板确定企业的经营目标,只要老板确认后,马上将经营目标发送给业务部门。一般来讲,企业在确定经营目标时,业务部门负责人要参与,进行讨价还价的。但由于此事原则上交给了HR,那么HR至少要把老板确定的目标先通知下去。

理想情况下,业务部门领到目标后,会将一年目标按地区和月度进行分解,业务部门的考核自然可以列出(至少奖罚等方案,根据成本情况制定即可)。可是,如果业务部门如此,其他部门不响应,HR这不是偏心嘛。

业务部门负责人常讲的话“我们销售人员在外如此不易,天天哈着客户,产品、技术部门不给力,天天出问题,再这样让他们自己去跟客户解释吧”。由此,产品、技术部门自然与业务目标存在着必然联系。

难题二:老板指定要求绩效考核用OKR,怎么办?

情景重现:

老板:最近我在XX学习班上,听到几家企业在推行OKR,管理效果特别明显。我自己也学习了一下,发现很适合咱们公司。HR你们想办法落实一下。

HROKR???(有可能没听过,有可能学习过,自知企业不具备条件)。哦!

老板:对啊,我觉得你们应该买几本书让各部门负责人也学习学习,这么好的管理。。。(半个小时过去了)。

HR:好吧。

与情景一里的老板形成反差的是,情景二中的老板是个特别爱学习的人。对于新思维、新工具十分感兴趣,始终秉持“学以致用”的好品质。此时,对于没有好好学习的HR,要马上学习。而对于了解企业并不适用的HR,需要与老板请教一下是否思路一致。情景中老板讲得半个小时内容,或许就包含他本人对于OKR的理解,是否与学习过的OKR一致。举个之前我帮朋友做咨询时的案例:

100人的企业,从未推行过任何绩效考核,老板在京参加互联网大会,回到公司就要求做OKR,要求HR向咨询顾问(我朋友的公司)学习,一定要推行下去。我们深入企业后发现,企业目前最适合的仍然是KPI考核,因为职责梳理也需要一段时间,马上推行OKR并不合适。但对于新项目,短期性的团队相对比较符合,所以最终说服老板,OKR热暂时降温。

难题三:部门负责人固守老思路,只是应付,怎么办?

HR在企业中,可谓是困难重重。刚把老板躁动的心平复下去,下一步各部门负责人又来了。

技术部门负责人王总:我之前所在的公司比咱这公司规模大10倍,当时我们就用XX指标来考核,员工感受还不错。你现在搞这些,我没办法做啊。

HR:王总,您之前公司规模比咱大10倍,业务处于相对稳定时期,而咱公司新业务较多,项目压力极大,您之前的办法确实很好,待业务稳定后可能会有更大的帮助。

技术部门负责人王总:嗯,你说得也对,我回去跟员工们讨论一下吧。

HR:好的,王总,谢谢您。那我等您回复,周三下班前我再约您时间。

看似技术部王总已经接受了HR的建议,可是周三再约时间,各种理由推脱,眼看着一周过去了,好不容易到办公室“堵”到了王总,结果“最近实在太忙,要不先按我给你的那套执行吧”。很显然,一切等待与期望瞬间破灭。

可见,事情的发展已超出HR可控的范围,怎么办?找老板,老板并不买账。毕竟做绩效考核,是HR的专业,你们不确定我怎么能知道。所以找老板是下下策。

做员工调研,有时没有调研就难有发言权。技术负责人忙,HR小伙伴可以先行了解信息。随机找五名技术部同事,做员工访谈,顺带了解考核信息。结果,4名员工都没听说要做考核。这与考核的初衷相违背。

再举例之前收集到的考核指标,与员工沟通,反应的结果是很难做到考核的公平性。因为项目变动较大,给定的指标更适合成熟性的项目。再次收集员工对指标的不满。

寻问员工,建议从哪些方面考查或根据工作内容,可查找的方向有哪些。做到员工信息收集,但并不能讲员工提供的内容或指标一定适用于全部岗位,但对于原有指标的不合理性再次验证。

提交老板方案及操作建议如下:

首先,由HR组织各部门负责人召开绩效考核启动会,说明企业绩效考核的目的、作用与结果;

其次,由HR配合各部门负责人进行部门内绩效考核宣讲,HR收集考核指标;

再次,与部门负责人一同对指标进行梳理,确定岗位的考核办法。

总结:

小企业体现HR竞争力的方面确实非绩效一个点,但绩效却是老板特别关注的关键点。无论遇到哪种情景、哪类老板,HR可能都需要做到“打铁还需自身硬”,针对不同的情况给予不同的解决方案,“如何做”可以体现执行力,“怎么做”更能体现专业力啊。


 
 
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