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组织变革配置变,流程清晰效率高

组织变革配置变,流程清晰效率高

【本期案例】大家好,我是一名制造行业的HRM,最近,领导让我对我们公司的人员配置进行分析,对比各部门的配置差异,并且对人员配置改善提出建议方案。虽然从事人事工作时间不短了,但是以前从来没有涉及过这方面的工作,也不知道该从哪些方面入手。人员配置与定岗定编又有什么区别?

题主的题目非常棒,也非常具有代表性,在移动互联网、共享经济、粉丝经济、IP时代让生活每天都发生着不同的变化,故事、事件、热点交替吸引大众目光,增加讨论热度、频率和传播。小明认为无论传统制造业、互联网企业以及中小型企业当遇到外部环境变化、内部动荡或者战略调整的时候,处理逻辑应当是大致相同的。都是通过组织变革、梳理流程、提炼标准、岗编敲定、改错纠偏这5个步骤重塑企业组织结构来实现未来的发展。

组织变革

人员再配置的前提我认为应当是企业明确战略定位、发展方向和未来领域。相信企业最高决策者做出再配置一定是感受到外部环境变化、内部矛盾激化、效率低下导致业绩不佳或者是感受到新的机遇,所以HR应深入的与领导者进行沟通。组织变革的根本目的是达成组织战略,实质是重构组织结构,让公司上下迅速调整赛道,由旧有的模式转到新的规划中来。人才再配置则是避免人才浪费和堆积,毕竟新赛道、新领域、新模式总会有新的人员需求,也总会有一些人会不适应而流失。纸媒转向电子媒体注定会让传统图书业、报纸业等纸媒行业受到冲击,如果一家图书行业希望战略转型电子媒体或阅读行业,公司的笔杆子其实肯定是要保留的核心岗位,而流水线上操作印刷机的工人可能就面临着失业或转型的困境。IT技术开发人才、美工等类似人才肯定是要着手引进的人才。而如果操作印刷机的工人通过培训或他们自身已经具备新进行业人才特点,便可顺势进行转岗使用。战略引导组织变革,将是人员再配置的首要环节。

梳理流程

人员再配置并非上述简单粗暴的进行分配,再进入新的领域和调整新的战略后,应根据新方向、新模式和新商业重新梳理企业内、外部各项主要业务流程。通过多次整理、优化和调整新流程,使新战略达成路径清晰化、畅通化、可视化。

当前许多企业盲目追风,盲目追理念、概念,经常出现一日三变的管理模式,出现这种情况的根本原因是流程不清晰,或盲目追概念,但却不清楚自身有没有实力达成,甚至,即便有实力,也不清楚如何达成。毕竟新的概念、理念几乎天天有,总不能天天追吧。企业成功的方法千千万,但总是没有找到适合自己的,原因在于内部管理混乱,内部流程不清晰,工作效率低下。

新业务流程梳理清晰,会让员工有信心、中层有方向、高层有决心。

提炼组织

依据新的业务流程,结合当前组织结构看组织内部哪些流程已具备组织结构,哪些流程没有组织负责,哪些原有组织并不存在于新业务流程中。对于没有组织负责的流程,需要HR们添加新的组织进来,同样依据业务流设计该组织的权限、岗位和职责。

特别要注意的是,新流程中未出现的组织的处理方式,HR要充分了解这些人的特点、专业、绩效以及参加过哪些培训,了解这些后HR便可以识别出哪些人可以适应新流程,哪些人可以转岗、哪些人是企业调整后不能留在企业的人了。针对这些人,暖心补偿、情感洽谈、顺利送走是最好的结果。毕竟跟随企业这么久,被裁员在心理上很难接受的。处理不好,会影响现有员工的士气和工作状态。所以要特别注意洽谈的态度、处理的低调和离别的祝愿。

岗编敲定

通过前面的几个步骤,组织结构的雏形基本上已经出台,但是每个事业群、中心、部门的岗位和编制如何确定呢?企业的编制并非一成不变的,这需要根据新流程、业务进度和当前重点工作进行灵活调整。比如上面的图书印刷公司转型,最初的项目比较重视电子媒体平台建设,那前期的技术研发类人才的岗位、编制肯定是多一些的,具体人数则要与业务部门的负责人进行沟通协调。产品成型后市场、销售、客户服务类的岗位编制要根据市场反馈、销售量和客诉数据来确定岗位编制。待数据增多,各项比率、比例便会呈现出规律模型,依据数据灵活调整各部门的岗位编制,可按月或者季度调整编制。

改错纠偏

完美的方案、制度、流程都是不存在的,改错纠偏是需要员工都要负责任,依据绩效管理工具、制度和面谈,准确确认员工对新战略、新模式、新流程的认可程度,主要矛盾和问题存在点在哪里。建立员工反馈机制和配套激励机制。各部门负责人的思路应高度统一,并配合HR关注新战略计划的进度和落实情况。发展问题解决问题。鼓励员工多提建议,多参与讨论,多帮助管理者发现问题。只有这样才能进入到下一轮变革,企业才能越变越好。

个人感悟

组织发展(OD)要引领企业变革,看到企业的未来。HR驱动企业发展,制造顶尖的人才。

组织发展、人员配置并非笔者擅长,因为不擅长才要尝试,其实企业变革、人员再配置又何尝不是企业或HR并不最拿手、最了解的地方。但全力以赴可能会创造奇迹。


 
 
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