只要三步，解决如何将固定涨薪落地

【今日话题】大家好，我是一名刚刚晋升的中小企业HRM，公司是年轻的团队，员工常常会主动向公司管理提出要求，比如希望有清晰的调薪制度，能明确调薪幅度与标准。据我了解很多企业确实会有明确的调薪制度，包括调整时间、具体涨幅比例与要求等，然而我公司调薪比较个性化，主要由各部门负责人申报，并无具体标准。同时公司属于发展期，每年的调薪需要根据公司年度业绩来确定，因此老总也不愿意确定一个固定的调薪幅度与覆盖范围并写入公司制度，希望有一定的灵活操作空间。

各位HR，你觉得中小企业是否需要制定明确的调薪制度呢？

每个公司都有各自的情况，决定是否有薪酬制度，制度里规定了调薪的幅度、时间、比例及调薪的要求。所以，不能一概而论，至于一个公司是否要有调薪的制度，我个人认为对公司整体进行梳理：包括决定薪酬的要素、公司预算、创始人及股东的意识心态等等。

一、影响实行薪酬制度的要素

1、公司的业绩：

首当其冲的是公司的业绩，如果公司没有业绩，那么，薪酬增长也就无从谈起。公司的业绩包括几个要素：销售额、毛利率、纯利率、现金流和自由现金流（两者是不一样的概念），一般包括这几个要素。举个栗子：如果你的公司业绩很好，年销售额达到两个亿，但你的账期很长（市场平均60天，你达到了120天），毛利率很低（只有15%），那么，你跟老板谈定期涨薪，你老板绝对是喷你一脸花露水。所以，公司的业绩，你不能只看销售额，还要跟财务去了解毛利率、纯利率和现金流（尤其是自由现金流）情况。

2、市场的行情：

市场的行情是必须要去了解的，其中包括行业的行情和周边企业的环境。这个也举个栗子：你们公司以月薪5000招来了十名焊工（很多机械企业遇到的情况），但明年，市场平均水平涨到了5500了，那么，你就要给这十名焊工涨200。第三年市场水平涨到了5800，那么你就要5500才行，否则，你这十名焊工，估计就得要逐一离开企业。当市场行情大于自己10%的时候，就会出现员工离开的情况。超过20%人员会加速流动。因为超过的部分，足以能够补偿自己离开企业的损失。越基层，这种情况越明显。

3、公司的成熟度：

企业的成熟度包括三个方面，分别是创始人的成熟度、组织的成熟度和职业化的成熟度。当然，这三个方面是要融合起来看，而不能单个来看。

A、创始人的成熟度是指老板的意识形态，比如老板能够认识到财散人聚，那么，相对来说，实行薪酬制度的可能性就比较大。否则，就比较小。

B、组织的成熟度则是指企业在进行创业的时候，生命周期中，属于哪个期限，在高速成长期和成熟期，实行薪酬制度的可能性会比较大，因为组织平台、部门分工、个人角色相对比较成熟，实行薪酬制度，更能够让员工安心运营。而在创业期和衰退期就比较小一些。因为变化比较快，固定的薪酬反而会束缚组织的发展，而且会增加组织成本。

C、职业化成熟度是指公司的员工，尤其是中高管，职业化的程度如何。比如在薪酬管理中，对于固定加薪是要有一些条件限制，那么，对于领导层或者管理层，是否会严格依据公司的要求进行评估，如果职业化程度较高，那么，实行固定化薪酬，就比较容易。如果公司小山头主义横行，那么，固定薪酬增加模式将会变成人工成本的一个毒瘤，割都割不掉。

当然，影响薪酬的要素还有很多，但总体来看，这三个是主要因素。

二、解决是否实行固定调薪三要素

我们聊完了影响薪酬的三个要素，如果一个公司，决定要实行薪酬制度，实行固定调薪，下面我们再来看如何解决固定调薪，我也从三个方面进行考虑。

1、公司的预算管理：

A、一个成熟度相对比较高的企业，一定会有预算管理，全面预算管理，会关系到公司各个方面，贯穿到企业每个流程和环节。而且，这种预算是滚动预算。

B、举个栗子：公司三年的平均销售增长是15%，利润增长是12%，人工成本增长是13%（其中新增员工6%，薪酬调薪7%），那么，下一年度，大体来说，增长不会差距太大。这时，可以进行固定调薪。人工成本的13%作为调薪增长，依然可以分配一部分作为新员工引入，一部分作为老员工的薪酬调薪。

C、通过预算管理，有个问题一定要注意：首先就是预测的科学性问题，比如刚刚的例子中，在通常情况下，15%的业绩增长幅度，不遇到大的利好，很少能够超过20%，而有些老板喜欢拍脑袋，要求明年增长60%—80%，那必然牵扯到招兵买马，预算放开，结果发现只完成了增长20%，但费用远远超过了业绩增长20%应花的成本，怎么办？然后再裁员，这纯粹是瞎折腾。在这个情况下，人力部一定要有所作为。

2、薪酬解决的问题：

A、我们很多企业领导者，都希望通过薪酬解决公司激励的问题，其实这是一个很大的误区。因为薪酬解决不了激励问题。薪酬只能够解决公平问题。

B、依然举例来说明：公司的JAVA工程师岗位，三年经验已经到了年薪二十万，而公司还依然停留在年薪15万，这个时候，给该岗位进行调薪，调薪到多少比较合适？正常情况会调到18-22万之间。一般不会超太多。（除非像华为，远超过市场，达到市场的150%甚至200%，那另当别论。）是否会因为你超过市场行情10%，他的表现就会自动变得很主动？一般不会。他最多是留下来，表现不会有太大变化。

C、所以，公司在做薪酬调整的时候，幅度不能大，一定要预测市场的岗位成本，幅度大小，看你公司薪酬在市场处于哪个分位（比如90分位、75分位还是50分位），然后再设计幅度范围。

D、如果薪酬不能解决激励问题，那什么能够解决激励问题？答案是：文化和绩效

3、绩效实施的成熟度：

A、公司的绩效到什么程度，每个HR心中得要有本账，如果你们的绩效科学合理、业绩看到增长、绩效面谈落到实处，组织的成熟度能够明显感觉到，那么，就可以进行固定调薪。

B、固定调薪最大的忌讳是一刀切。我们很多的HR手伸的很长，定了规则后，还代替了部门负责人进行规则实施。人力部门只需要制定规则，将实施的权限交给部门负责人。因为下属什么情况，业绩如何、价值观如何、成长性如何，他们最清楚，所以，只需要做大的规则和方向，具体某人涨10%还是5%，交给部门负责人，总体预算不超就可以。

C、实施绩效激励的时候，要关注两个点，第一是敬业度，第二是满意度。这两个缺一不可。我们很多的HR更关注于采用的技术、任务的完成结果，那只是过程，而更高眼界的是：你想通过绩效解决什么问题？我这里给出的是提高敬业度和满意度。这两个提高了，组织绩效和个人激励性，自然就解决了。

三、总结

1、我们不用在意薪酬制度是否需要固定实施，每个公司情况均不一样，适合自己公司的就好。

2、薪酬的影响因素有三个，分别是公司业绩、市场行情和公司成熟度。各公司根据自己公司进行梳理。

3、在实施固定薪酬的时候，要考虑到全面预算管理、薪酬的公平性和绩效的激励性，在条件均成熟的情况下，可将实施权限交给部门负责人。