用专业、服务的思路解决新老之间的矛盾

【本期案例】大家好，我公司属业内中端水平，为提高市场占有率，老板花重金从同行挖了一名高级人才，进入公司任销售总监职位。然而该总监比现有管理层工资要高出很多，其他管理层不知在哪里得到了消息，于是熬了很多年的老员工很不满意，纷纷吵着加工资，给企业稳定和发展带来不小的影响，老板自己也焦头烂额，希望HR拿出解决办法。管理层空降优秀人才引起老员工恐慌，HR应该怎么办？

当公司遭遇管理或业务的瓶颈时，借用其他企业的成熟人才，去承担公司管理变革或新业务开拓的重任，似乎最为简单快捷。对双方而言，这种选择，开始是一种双赢，不过随着变革深入，因缺乏对公司文化的了解，空降兵与老员工的矛盾逐渐激化，这也成为“空降兵”失败的核心因素。

作为HR，我们更多的时候是站在空降兵的立场，谈生存与融入，如何将个人职业命运和企业命运融合，如何确保个人目标与企业组织目标一致。今天我们则需要换一个角度，作为HR，我们可以为空降兵的融入做哪些服务？

一、人才空降时的死穴与误区

我们必须意识到，企业在引进优秀人才的过程中，往往有以下“死穴”和误区： 急功近利； 决心和魄力不够；资源配置不充分、不及时；过于自负或者过于自卑；轻视培训；对外聘管理者因熟而失礼，不珍惜人才，不尊重知识与成功经验；不兑现承诺……

因此，在引进高端人才之前，HR必须更深入地了解老板的需求，通过制定长期的人才战略，在公司上下对引进空降人才方面达成一致等方式，避免企业陷入这些误区。

二、从企业组织架构入手

大部分中小企业都是扁平化架构，习惯了老板一个人对几十个中层，没有规划，没有预算，只负责解决眼前的急事。

在这种大环境下，企业引进的高端人才，要么被企业同化中层中的一员；要么因“枪打出头鸟”而半路夭折。

作为HR，如何让“空降”管理者何成功突围，不仅可以在企业里生存下来，而且还可以实现自己的管理使命，帮助企业解决特定的问题，从而体现自己更大的价值？

这时候，我们可以从企业组织架构图入手，将企业的扁平化组织改为条线化管理，注重职位环境的系统优化。很多“空降兵”并不重视企业所提供职位的环境——企业战略、企业文化、机制与绩效以及上司的性格与作风。因此，HR必须未雨绸缪，从企业架构入手，将企业战略、文化、机制等因素的负面影响降到最低。

三、让制度流程说话

作为新人的空降兵，往往肩负变革的使命，在变革中即使再懂管理艺术，也可能遭遇到各种人为设置的障碍。

很多空降兵往往困惑于企业对人不对事的管理模式，找不到可以参照的制度流程，导致内耗严重，再好的方案，如果无法执行落地，又如何体现价值？

与其要求空降兵要有很高的逆境商与情商，很强的压力承受能力，不如在既有的企业结构和文化氛围之内进行完善制度流程变革，让空降兵能够在一个相对规范的环境下发挥才能，而不是一定要历经九九八十一难的考验才能融入企业。

四、良好的工作汇报机制

老板对“空降兵”都会寄予很高的期望，入围的高端人才也盲目自信，但因为缺乏客观的评估体系，往往导致各种错位。

HR建立一个良好的工作汇报机制，才能更直观地体现空降兵的价值，同时便于老板将空降兵与原有人员的价值横向比较。

这也对企业的战略目标制定与分解提出了要求，如何将年度战略、月度执行与工作计划有机结合，让工作任务目标化，工作结果数据化，是人资必须考虑的事。

五、找准合适的切入点

企业与人才之间最大的问题是“匹配”。据说，有的高级人才进入企业的第一天就注定了失败的命运，因为迟迟找不到与之匹配的切入点，空有一身才华却无用武之地。

作为HR，我们不仅要确保人才的核心理念与企业的价值观保持一致，更要在此基础上安排更适合能力发挥的工作，让高级人才的长处最大化，最短时间内得到老员工的认可。

六、发挥桥梁润滑剂的作用

“空降兵”突围失败的一个原因是专业至上，忽视他因，不善于处理与老板的分歧以及跨部门沟通等问题。

HR就是最好的桥梁，让老板与空降兵能在价值观、企业战略等工作的沟通中保持顺畅，让空降兵与老员工的相处中，都服从产业发展的内在规律和企业管理的基本原则。共同寻找企业升级或改进的“高杠杆点”，协同同进。