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培训是“让听到炮声的人呼唤炮火”

培训是“让听到炮声的人呼唤炮火”

【今日话题】身为培训工作者,常常都会遇到这样一个问题,那就是业务部门管理者觉得培训毫无用处,浪费时间。很多时候面对培训工作都是表面配合,实际上却豪不重视,培训无用论也被他们经常提起,导致培训工作难以推进。那么,如何让受训部门的管理者认可以及配合培训工作呢?

各位HR,如何让受训部门管理者认可和配合培训工作呢?

在企业培训工作上,人力资源部门如同一个受气的小媳妇、风箱里的老鼠,一头是老板,对员工总是恨铁不成钢,希望加大培训尽快提升技能力素质,为公司创造价值,但他们既想少花钱还不想占用过多的时间;另一头是业务部门管理者,业绩提不上去时,抱怨培训不够,安排组织培训时他们又怕耽误时间,推三阻四。之所以出现这样的问题,并不能怪上级领导者,也不能怪各级管理者,关键还是培训的组织管理上出现了问题。

那么,造成这些问题的原因是什么,如何才能克服,才能使培训工作走出窘境,让培训组织者不再尴尬呢?中国有句谚语“无利不起早”,意思是没有利益的事情谁也不愿意干。也就是说培训要得到各方的支持,我们必须让其看到实实在在的好处。当今,没有人不懂培训的作用,所以不要在讲意义上、讲冠冕堂皇的大道理上下功夫,应该做的是将‘有效果’的思维、理念转换成‘见效果’的方法、行为。对此,首先是搞清楚培训的出发点是什么,即应该坚持的原则,只有这样才能解决培训获得支持和配合的根本问题。

1. 让听到炮声的人呼唤炮火

华为的任正非老总在一次内部讲话中说:“谁来呼唤炮火,应该让听的见炮声的人来决策。”后来人们将其简化成“让听到炮声的人呼唤炮火”。所谓“听得到炮声的人”,指的是那些在一线工作的人。它对于培训有极强的指导意义,应该是破解‘培训难为’的一剂良药。

通常,人们在培训管理上要求遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性等基本原则。基于此,培训管理部门往往是站在全局的角度,制定出一系列教科书式的培训方案、制度、措施,这很容易犯高高在上、脱离实际需要的错误。素有日本经营之神称号的稻盛和夫说“答案在现场,现场有神灵”,培训管理者在开展培训前,应做好培训调查,了解培训需求,切实倾听受训者的呼声,根据他们的要求进行“炮火支援”。

2.点燃能点燃的灯

人们反感对牛弹琴式的培训,但却天天有人做这样的事。在此,我们不是要解决听不懂的问题,而是解决听不听的问题。听不懂可以用技术、技巧手段解决,而听不听则没有那么简单。如,有些培训管理者将改变员工的世界观、人生观、价值观作为培训的根本目标,这对于很多人就是在点那盏没有燃点的灯。当然,我并不是说人的三观不能改变,但最起码是一旦形成就难以改变。员工都是成年人,三观早已形成,所以,培训的目的可以是植入新的价值理念,但不是改变原有的三观。因此,在做培训安排时,首先要选择能听、爱听的内容,不能忽视“听的进去”的问题。

3.将不可动摇的红线制度化

哪些思想理念是企业必须灌输给员工的,哪些培训措施是毫不动摇坚决执行的,作为培训管理者不但要做到心中有数,还要制定出相应的制度,使之成为企业所有人员应坚守的‘红线’。如,北京同仁堂,在300多年的时间里,要求所有人必须恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,树立“修合无人见,存心有天知”的自律意识,因而成就了以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”品牌声誉,成为了世界级的中药企业。

企业的价值观、经营理念就是红线,企业的制度就是红线,培训管理要有效果,关键是将一些领导提倡的、企业必须的培训内容、时间、经费、对人员的要求形成‘红线’性制度,这种制度不是谁愿意不愿意遵守的问题,而是‘热炉’,不可触碰、逾越。

4.以技能为核心

企业存在的基础是获取利润,所有人员、工作必须以此为核心展开,培训自然也不例外。依我多年的体会及成功企业培训的经验,以提高业务技能为主的培训,应占用培训总时间的70%以上。一般,企业文化方面不超过10%,工作态度、行业或市场发展趋势、管理方法等占时20%左右。

技能培训应坚持业务部门主导的理念,坚持差别对待、各取所需的原则,人力资源管理部门应多做服务,做提供资源上的支持。实践证明,让业务部门根据需要自己制定培训计划、组织培训是个效能较高的方法。它克服了人力资源部门组织易犯的一刀切、大波轰的问题,提高了业务部门的主动性、积极性,使培训更加具有针对性。

5.使培训成为习惯

与企业应该有战略的道理一样,培训也需要有战略规划,有中长期的培训计划,有企业整体、各级各部门在不同阶段应达成的培训目标要求,这是使培训成为习惯的基础。作为培训的主要管和协调者,人力资源管理部门人员首先要形成持续性、系统性、发展性等培训管理习惯。除非临时性的需求与变化,一般不要让其它工作冲击培训,久而久之既会使企业形成整体上的习惯。

6.依共识而为

这里的共识是一种特定指向,是指企业的核心决策者所具有的培训认知。培训管理者是依据他们的理念、思想形成共识,而不是根据理论(教科书)上的培训要求。对此,培训管理者应引起足够的重视,绝对不能我行我素,没有领导支持的培训(注意不是认可,认可与支持有天壤之别)很难持续,也很难得到业务部门的响应。

成功的做法是领导对培训达到什么样的认知,就对应做什么样的培训。如,一个新创企业的领导者,他最关心的是生存,那么,培训就应围绕着如何让成员以最快的速度形成创造价值的能力展开。而度过了生存危机期、处于成长期的企业,则应加入价值理念、发展性能力的培训内容。

总之,领导喜欢的、支持的,才是你能组织做的,当然,从人力资源管理角度,我们发现的企业需要的培训,也应积极向领导者提出建议,在获得领导支持的情况下,组织培训。但一定要学会借助领导之力做培训。

7.服从于现实

培训不能理想化、套路化,应该根据企业所处的发展阶段,核心领导者的培训理念进行培训管理。根据企业生命周期理论,企业都会经历初创、发展、成长、成熟、衰退等阶段,处在不同的阶段,对培训的需求也是不同的。培训管理应依具体的情况,进行研究,制定相应的、有效果的培训规划、内容。

另外,培训还要服从于行业、市场、技术的发展、员工具体素质的现实等情况,有针对性的开展培训。

8. 启发自主学习

启发自主学习是取得高培训效果的有效形式,培训管理者应制定支持、鼓励员工依据工作需要进行自学的政策措施,如,很多企业对员工报考与岗位技能提升相关职业学习课程,给予报销费用的支持;对自学获得职称的给予物质奖励等。

让员工结合自身技能提升的需求进行自学,有形式灵活、自主性强、针对性强、组织省时省力等诸多优点,是企业培训必须重视的形式。当然这也是老板们非常乐见的情景。

9.将培训当成产品,将员工当成客户

员工培训是一种投资行为,这是所有人的共识,但业务部门的管理者,更愿意以当前既得利益的态度来对待它。对此,不管你是多么反感、鄙视,都没有意义,改变这种态度的有效方法,即是将他们当成客户,将我们的培训当成产品。

为此我们应该强化三种意识:一是培训的成本意识,对每一种培训都应有准确的成本核算,它不仅是公司培训模范化管理的需要,更是要让受训部门的管理者及员工明白这是债,是要用获得的技能偿还的。二是对每项培训进行产生价值的评估,这点往往被很多人忽视,当你不能回答培训能够带来的价值量时,培训也就失去了意义,这种赔本赚吆喝的买卖是不能做的。三是培训必须能为‘客户’解决问题,是客户的迫切需要,如果不能实现这点,除非是战略性的红线性培训,都应取消。

培训成本管理是培训管理的重要内容,也是核心内容。

9项培训管理的原则,要点是满足业务部门需求、助力于员工解决现实问题、提升业务技能能力,核心是通过培训促进利润增长。如果我们能够实现这些期待,业务部门的管理者也就消除了怠慢、消极、敷衍的心理。需要特别强调的是,培训管理部门不能以自我为中心,闭门造车,将自己的想法、意志强加给业务部门。


 
 
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