强制分布，双刃剑一把而已

关于绩效考核中的强制分布法，一直都是企业绩效管理中经常争论的问题。很多公司的管理者对强制分布法都青睐有加，但是对于员工来说强制分布却是压力山大，总觉得是一柄悬在头顶的利剑，让人时刻紧绷着弦。那么，作为HR，你是否了解和接触过强制分布法呢？你是如何看待这一方法的呢？

一、什么是强制分布法

其实在人力资源管理师三级教材中的绩效管理模块就有讲到强制分布法，强制分布法=硬性分配法，简单来说就是强制的硬性要求必须按照既定的标准或范围来划分。俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

现目前任职的企业恰好在月度绩效考核中使用的是强制分布法，我直接上图，各位看官请看：

二、强制分布法的特点

绩效管理本身就是一个充满争议的管理工具，而是否要实行强制分布更是争议重重，企业绩效管理是否要实行强制分布，怎样调整强制分布才能适合企业，HR们在设计时一定要充分的权衡利弊。

特点：层级构架清晰，强制区分、操作简单、重点明确、具备激励和惩处的双重作用。

在考核时候，强制将员工分为了ABCD三类（也就是优良中差），便于考核和区分，对于优异的应给予奖励或在年底评优晋升时予以大力扶持，对于评分为中的员工应强调培训参训与技能训练考核，对于差的，应予以淘汰。

很多公司相中了强制分布的优点，使用强制分布的法子来进行绩效考核，强制分布法要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。但是在实际操作过程中发现这个方法并不是想象中的那么简单，会遇到很多问题，甚至会影响到企业的经营。

比如说我们在使用强制分布法的时候，就出现了三个困惑：

1、原本设计之初，是为了避免大锅饭，避免老好人现象。但是在实际的运用过程中，发现很多部门在绩效打分时，采用的是“轮流制”，这个月小明是优，小马是良，小熊是中，小胡是差，下个月就轮换成小明是良，小马是中，小熊是差，小胡是优。这点就符合的四川方言中的一句话：“大家马儿大家骑”（意思就是大家轮流分担）。

在实际运营中，管理者不想得罪人，不真正承担起绩效考核的作用，不公正考核，那就会出现这种情况。

2、因为部门工作的原因或者说某一个时间段部门工作量的原因，明明整个部门都很辛苦，或者整个部门在这段时间的工作中工作业绩表现整体优秀，偏偏还是需要强制的选出优良中差，管理者会产生抱怨，认为：“我部门这个月天天加班，每个人都是超负荷的工作，并且成绩也是响当当的，没有差的，都是优的。”或者说：“我部门全是优的，没有不好的，你的这个绩效我打不了”。这种特殊的情况，就是强制分布法中的联合考核不平衡现象。

3、强制分布和末位淘汰紧密的联系在一起。但是辞退员工无疑是每个管理者都不愿去做的事情。同时因为绩效考核为末位而辞退员工本身的合法性，和操作中取证的复杂性，导致部门和HR在处理的时候也很被动。

三、强制分布法注意事项

1、企业制度和企业文化为基础

“强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合，绩效的持续改进与提升才是企业应该着重关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。如果企业的绩效管理制度本身就不够系统和规范，那绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。

2、因人而异，因事而异

不同的部门不同的岗位工作重点不同，不能一概而论。部门工作如果绝大多数都是可以量化的，那就用数据说话，以结果彰显公平。对于部门工作评价不可量化或部分量化的，那可以适当的采取此类方式，但是同时应该严格监督后续的绩效改进和培训辅导，不能让绩效流于形式。

3、结果应用应尽量公平

将强制分布法的考核结果与升职加薪挂在一起的话，应尽量注意权重问题，不能不挂但是也不能全部以此为依据。

中国是礼仪之邦，讲究万事留一线的处事方法，强制分布法本身带有“强按牛头喝水”的做法，所以注意平衡，给考核留下一些余地，绩效考核做到尽量公正，而不是绝对公正就行。