鼓励全员销售，夯实企业文化

【今日话题】最近，格力电器启动全员销售活动，每位员工年销售任务1万元，不过格力强调，此举主要是激励大家，凝心聚力。对于全员销售，大家议论纷纷，那么，你觉得全员销售模式利弊何在？该模式适合哪些条件的企业呢？一起探讨一下吧！

格力的老板董明珠总能在制造行业的梯队里用其特有的方法来为企业造势，其营销能力与互联网企业不相上下，之前与小米的10亿豪赌，结果无论如何，总之格力的气势与小米的发烧友之间建立起一种无形的关联，可见其受众之广。豪赌结束了，格力员工的销售任务又提上了新日程，如果说之前是为了格力的营销效应，这次的“全员销售”正是人才选拔与企业文化的深入。

首先，格力的产品属性

格力作为一家生产家用电器的公司，她的产品可以分布在每一个家庭的厨房、客厅、卧室，由于其与生活的息息相关，对于员工每人每年完成1万元的销售任务或许并非难事。对于人均年销售额1W元来看，只要销售出4件不同的商品就可以轻松完成任务。所以任务似乎并不难实现。可是，作为格力员工或者当初听到这个信息的吃瓜群众，大家可能会想“你让我做什么事，我偏不按照你的要求做，毕竟我的本职工作不是销售”。所以，我也没必要每天对着家人或朋友去帮助企业做宣传，搞不好产品出了质量问题，我还得与企业一起被骂，得不偿失嘛。可是，大家还记得去年年底董小姐给每位格力人涨薪1000元的报道吗？可见，得与失只能由个人评判。

其次，格力的管理风格

对于董小姐的管理风格，想必大家也是了解的，从一名普通销售人员，挽救整个格力集团，并成功带领公司上市，以“科技改变生活”在国内外白热化的家电市场争得一席之地。或许没有董老板的坚持与强势，很难有现在的格力集团。上个世纪国内市场的“空调业凉夏血战”，董明珠宁可让出市场也不降价，对外宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使当年格力销售增长17% ，首次超过春兰，并连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。

这就是从加入格力以来，强势的管理风格与作风，带领了的格力销售团队。对于全体员工而言，格力的辉煌并不单单只属于董小姐一人，因为这个强悍的销售团队才有可能带来如此强劲的销售动力，但归根结底，集团中每位员工对于“格力”这个品牌的珍惜，也是企业创造无限动力的源泉。作为HR有时我们会讲，一家企业的文化多半来自老板的影响，员工对于这个文化的认可与否，可清晰地体现在日常工作与处事中。

此次的全员销售，正是强势文化下的一种体现。但这次强势，我体会到的是一股力量，而非压力。毕竟收集相关报道，只提出希望员工达成销售任务，而非制定强压式地“销售任务与收入捆绑”。可见，这一方式更多出于对企业文化的夯实与品牌质量的信心。

最后，格力的创新文化

过去的十多年，格力在技术创新方面也进行了大量的投入，“让世界爱上中国造”早已家喻户晓。科技的力量体现于产品的质量与服务，更是产品销售的来源与保证。

试想一下，开篇的例子，关于家电中的“空调、冰箱、洗衣机”可能每一类产品都有国内外其他品牌来瓜分市场，可为何格力的份额仍会持续提升，源于对品牌的坚守与企业文化的有力建设。

如果从人力资源的绩效管理来分析，全员销售的模式更适用于全员有“卖点”的公司，比如日常消费品、互联网网大众平台，这类产品或服务与大家的生活、工作关系较为密切，销售任务的完成有可能并非刻意为之，只是日常交流中的一次体验或分享，同时这样的绩效更在于激励而非强制。特别对于不少企业管理者，在进行绩效考核时，对考核的作用期望过高，激励的奖金来自员工工资的10-20%，这样硬性的拆分员工工资，不仅很难起到激励的作用，还有可能给公司带来劳动纠纷，初衷决定结果。

【一点儿总结】

企业激励员工的方式有多种，希望员工与企业达成共赢才是更好的管理体验。格力的全员销售不仅在为企业品牌服务，更有利于企业文化的建立。通常在实际工作中，开放、公平的企业文化与绩效氛围，才更有利于达成激励的目标。