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薪酬调整只是一步,你还有其他事情要做

薪酬调整只是一步,你还有其他事情要做

【本期案例】大家好,我们是一家初创公司,市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型,很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定,必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高,提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多,请问我该如何设计解决方案呢?

各位HR,对面这个案例,我们应该如何设计解决方案呢?

老带新,在每个企业里都是必然存在的。企业永远需要新鲜的血液,补充团队的流失与壮大。

公司处于开拓期,项目型业务偏多。业务要想顺利开展,就需要具备一定的工作经验。此时,老人带新人,自然是不二选择。但这会引起老人的反感:

“你都不会做?还要浪费我时间?”

这是所有公司老人都会有的一问。似乎在校招应届生的指导方面,更甚。

为了尽量做好这段时间的过度,企业就需要制定对策来应对。比如,像老人倾斜提成。

这个方向是好的,但依旧会产生同样的问题:“我不带新人,难道就不提成我了?”

关键问题在于,老人和新人之间,没有建立连带机制。必须要通过某种“手段”,将老人带新人的意识培养起来。

为此,可以在提成的算法上,抽出一定的比例,作为“连带金”。比如,老人可以在拿到自身提成的情况下,抽取一部分新人的提成。

这有两个作用:

第一,既然公司要求带人,就要给他们一点甜头尝尝,这样反对情绪就会降低,为了更高的提成(蚂蚁肉也是肉,究竟多少,看企业如何设置),就要尽快让新人成长起来,这样自己也会获得更多。

第二,新人想要获得更高的提成,自己也需要主动学习。只有不要老人带了,自己赚的才能全部归自己所得。同时,自己也可以带新人,抽新人提成。

另外,将提成制和KPI考核相结合。老人只有按照规定,将新人尽快带起来,自己才能获得某一部分KPI考核工资。可以将带新人数量,和新人考核结果等级都作为KPI设计的内容。

这种薪酬构成的设计,并不需要拿出太多的收益额度。关键问题主要在于如何测算总额。

可分别选取5%10%15%三个数据,进行测算,分别得到一个数据。用得到的总数,再去和总的收益做对比。最终选取的数据,最大方的就是在不超标的情况下,选取最大值。

另外,在新老人的沟通上,重点也还是在老人方面,但也不用太担心。即便在老方案下,虽然有不满,但也没见到罢工不干的。方案的调整,整体还是对他们有利。虽然对他们提高了要求和标准,但大家都一样。内部的相对公平,会从心理上稳住他们。

对于新人来说,基本没事问题。因为这些问题在新人面试的时候,就可以沟通清楚。既然进来了,就是接受的。

为了更加稳定的解决目前的麻烦问题,至少还需要做两方面的工作。

首先是招聘。刚已经提到了招聘,但那只是就薪酬等问题的沟通。招聘更主要的目的是在挑选合适的人。

既然需要3年以上的经验才能做好,那在选人的时候就因该设定好相关标准和要求。你找个1年工作经验的,就算进来再带,那也不是十天半个月的事。至少是一两年,这谁顶得住啊。

当然,年限是一方面,主要还是看经验的相关度。只要具备了,进来一带就熟,那是极好的。

怎么熟?就是另一方面工作,培训。

不要认为培训是多么复杂的事。开拓期的公司,也不可能有复杂的培训体系。只需要做好两种培训即可。第一,公司介绍,包括公司管理制度、新员工管理流程,以及公司发展历程。第二,业务介绍,包括公司业务类型、业务流程等。

这两种培训,目的就是让员工尽快熟悉起来。能在试用期内,就能够开始产生价值。这样老人在带的同时,也会更加轻松。


 
 
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