组织诊断面对的顽疾——组织胆固醇

文/白睿，某上市集团OD总监，管理咨询公司合伙人，高级咨询顾问，国内多家咨询机构、培训机构合作讲师、特约撰稿人、多家企业长期顾问，聚焦组织发展和人才发展。

早在18世纪人们从胆石中发现了胆固醇，胆固醇是动物组织细胞所不可缺少的重要物质，它不仅参与形成细胞膜，而且是合成胆汁酸，维生素D的原料。胆固醇并非是有害物质，但是胆固醇水平普遍升高是造成冠心病发病和死亡迅速增加的主要原因，因此高胆固醇却要引起大家的防治的意识。

在组织中也有这样一种“疾病”，本身是组织中必不可少的元素，但是一旦失控，没有及时优化，企业生命就会受到严重的威胁。我们称之为“组织胆固醇（Organization   Cholesterol）”

与检查胆固醇高低有一定的指标一样，组织胆固醇也有一些现象可以说明这个问题。我把组织胆固醇的高低与否定义为四个维度，分别是层级、流程、集权和制度。因此在一个组织里，如果出现无法移出的层级、毫无效率的流程、阻碍发展的专制集权和不曾执行的制度时，那么就可以断定这个企业具有较高的组织胆固醇，需要“治疗”了。

无法移除的层级

层级是无处不在的，层级之间的博弈也是无处不在的。按传统的管理模式运作，一项工作安排要经过以下程序：总裁与副总拿出工作计划传达给部门总监，部门总监召开部门会议布置，再由各直线经理通知到各个执行小组及其他员工。同样道理来自工作一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。层级多是导致管理线过长、管理时间成本最高的“顽疾”。由于层级多，管理线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，影响决策和管理效能，降低企业营运效率。

如果层级较少，会有一个直接影响是管理幅度较大。在比较具规模的企业里，有些部门直接管理一、二百名甚至更多的员工，很多集团公司除了直接管理，还有间接管理的人员。这种情况下，如果盲目的“扁平化”，职能部门是很难驾驭如此大的管理跨度，无形中造成工作粗放零乱，因而势必降低管理的效益和秩序。

层级制管理负功能中最大的发展特征是形成了官僚主义，是管理制度的一种弊病, 也是层级制中的管理人员一种普遍毛病。主要有两点表现：

（1）形式主义

员工行为按照一套严格的规则和章程来来进行。由于过分强调照章办事, 使组织成员的行动长期受到规则的限制, 员工变得墨守成规，容易令人无法了解和应付新的情况和问题，而变得毫无弹性，组织的目标和效率反而可能因此丧失。员工因循守旧、谨小慎微、眼界狭窄, 缺乏主动性和创造性。

（2）本位主义

层级制组织强调分工的明确性, 虽然各司其职，但是也会造成彼此协作上的欠缺, 出现事不关己, 高高挂起的现象以及形成踢皮球的作风。本位主义也是出现利益冲突和沟通障碍，阻碍组织发展的一个方面。

毫无效率的流程

企业内部都会遇到这样一个场景：

a.两周前就申请了，现在仍没有结果，到底审没审批？

b.我申报跟客户签订合同，结果没等到审批，客户早就找别人签了。

c.我不了解他们所做的事，为何一直需要我来审批？……

企业内部对这样的抱怨应该不绝于耳。甚至连几十个人的小企业申请一件事更是耗时较长，相关不相关的人都要来签字。主管签完交给经理；经理签好交给总监；总监签完又直接提交到副总；副总写上“呈报总经理审批”又到了总经理；总经理眼都没抬一下，要不写上“同意”，要不直接放在桌面上挡灰尘……原本一个小流程审批表，好像落叶一样被风吹雨打，最终要么被丢弃，要么埋葬在土里终不见天日。

为何众多企业会出现这种“裹脚布”流程呢？

（1）基层人员：我可没权限

对基层人员的授权管理是企业管理中一件小概率事件。基层人员遇到问题了第一时间就是上报，上报后就是等待，很多员工对于工作更因此而无精打采和则责任丧失，失去了投入感、方向感。大家只能都集中精力去规划周末和年假的事项。其本源是授权体系的问题。

（2）中层管理人员说：等领导拍板

原流程设置了中层管理者，上面仍然有上级需审批，大家就将所有事项全部推到领导面前。其本源除了授权管理以外，责任管理也是一项待建设的问题。

（3）高层管理人员说：我是要审核的

很多高层管理人员是集权制，不仅牢牢控制自己的权力，还要去争权。导致很多路程不得不过很多高管。高层治理是这一个层面的主要问题。

（4）老板说：我对他们不放心

事无大小，都过老板的话，会出现：老板累死，员工先闲死后忙死。这是过度集权管理和领导力的问题。

流程优化的意义之一就是点对点中的每个流程环节要有增值，否则这个环节就可以不要。过多的行政审批可以集中开会解决，流程本身应该是减少沟通成本的，流程更多要有原则和制度的保驾护航，在流程的审批过程中，是一种遵守规定的流动，审批本身是一个合规的过程，不是在行政权威中流转的过程。这种毫无效率的流程阻碍组织发展，是组织“高胆固醇”的一个重要指标维度。

阻碍发展的专制集权

很多传统企业都是老板的“一言堂”，开会的时候都是“老板讲，员工听”。还有一些家族企业也会形成小的专制团队，这种组织形式有利有弊。而在组织发展的当下，显然是弊大于利的。“一言堂”现象今天仍在一些企业里，特别是一些“一把手”的高管中大量存在。这种现象主要表现在以下三个方面：

（1）选人一句话

很多企业对于任免有一定的规定，但同时也有一些“一把手”将制度和程序玩弄于股掌之间，先拍板后走程序，把自己的意图最终变成高管团队甚至全员的决定，使制度和程序形同虚设。

企业管理可怕之处在于制度的建设者，同时也是制度的破坏者。“一把手”实际掌握着用人权，在人事任免上“就是一句话的事”。所以，专制会导致腐败和虚报。员工对于“官”的理解就会产生较大的误差，对于晋升不会抱有较大的希望，对于业绩的热情会转换到对于服务领导的热情上。

（2）开销一支笔

很多企业的财务开支仍都是实行老板“一支笔审批”的制度，由“一把手”进行审核签字，再由财务人员据以报销。由于“一支笔审批”缺乏制约和监督，有些“一把手”利用手中的审批签字权进行个人及家庭的消费，公司赢利和个人财富分不开也是现代企业进化的一个比较大的瓶颈，其基本原因在于高管本身的自我认识。在这种企业里，现代企业管理实现受到阻碍和变形也在于此。高管团队首先不与员工“争利”，追求而且获取企业增量的剩余价值。在既定收益和存量收益中划出自己的“小金库”，显然伤害的是企业本身。

（3）决策一张纸

在这类企业中，决策过程中独断专行一个人拍板，喜欢“拍脑袋”现象屡屡发生。很多一意孤行，把企业发展或决定随意当作个人的“命令”或“决定”。于是许多“红头文件”随意荒唐，甚至违法。笔者见过有些企业的合同文件里出现了很多“企业自身的宣传标语”，还有些制度文件里专门规定员工听领导讲话必须鼓掌等等。何以会屡屡出现这些荒唐规定呢?其原因正如一位中小型企业老板所讲，“我做的决定，99.99%都不会有人反对；我反对的，其他人也不敢赞成。”这可以说是一些家长制领导者在决策问题上大搞“一言堂”的生动诠释。

在现实中有这样几种现象：越年长的高管越喜欢专制，年轻的高管则相对喜欢民主；低学历的高管喜欢专制，高学历的高管通常喜欢民主；出身穷苦的老板喜欢专制，出身条件好的特别是富二代的高管，更多的是喜欢民主；传统行业专制的多，互联网行业民主的多。分析这些现象会发现民主是未来的一个趋势，比如现在的互联网企业，汇聚的是一群年轻的精英，就不难理解为什么互联网企业多采用民主式的管理模式了。

企业再发展，要引进投资人、引进社会上更精英的人才甚至合伙人时，就不得不把决策权开放给他们，只有这样才能把企业一起做的更大更好。按德鲁克的说法，企业的权益是股东所有，管理是全员共同参与控制，利益是社会共享。换句话说就是，这个企业不是老板一个人能做成的，而是多数人共同做成的。所以企业家领导力里就有一种胸怀，海纳百川，群策群力，才能使企业基业长青。

不曾执行的制度

有句话叫“企业管理制度好定，但执行起来麻烦”，不完全执行的制度有三种现象，可以归结为三个分类。一是制度弱化，二是制度虚设，三是制度休眠。

（1）制度弱化

这种情况是制度编写目的看似清楚，但到了关键环节总是模糊化，“按照有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句即宣布了制度只是一堆纸而已。这类制度还是在行政权威下，进行简要规范，制度本身的刚性彰显不出来。这种制度运行时会出现先天不足的气力，处处羸弱。但是制度仍在组织中运行，因此叫做制度弱化。

（2）制度虚设

很多企业的管理制度摆在显著位置上，甚至挂在墙上，但人们视而不见，并不一定按制度办事。比如常见的生产企业管理制度，或厚厚的一大本放在架子上，或镶在框里钉在墙上，人们权当其为繁琐的文本，凭借经验和一些约定俗成去做事显然比制度更有效。还有一种情况是制度制定超越了管理的本身。之前遇到一个企业实施绩效的时候，运用平衡计分卡作为考核工具，结果是大家都没能领悟和掌握这一工具，制定出来的制度更是不知所云，从而形成了制度虚设。

（3）制度休眠

这类企业管理制度像休眠火山一样，长期没有喷发活动，但还会喷发的火山。因此这类制度执行时常常首先表现出时间上分布的规律性。一段时间内集中做企业文化活动，员工必须得着正装，但是过了一阵后就不用了，但是有些人总是会在办公室里放置着以防万一。再比如公司规定的打卡制度，一开始的时候严格执行，迟到一分钟会惩罚，之后总有一类人会特殊处理。后来大家又不遵守了。突然有一天老板来的较早，发现大部分人都迟到，又都全员开始严格执行考勤制度。制度休眠还表现为在不同员工分布上的规律性。同样的制度，对有的人或一类人紧一些，对有些人就松些。常见表现在预算管理制度的执行，同样的部门，同样遇到预算费用超支，不同部门总监获得领导签字同意的可能性就不一样。这个时候预算制度就并不严格，往往会说“制度是死的，人却是活的”。还有一种制度是长时间休眠状态，遇到过一家大型国企在进行制度整理时，惊讶地发现很多制度没有相应的被废止，也就是说某种程度上还处于正在执行的状况。比如有些福利政策制度有些人还在享受福利，但是新来的人根本不知道还有这样的制度。因为很多时候并未严格标明“此制度出台，原制度废止”之类的语句，即使标明了，也忽略了那些“原制度”。

还有一类制度是颁发之日就是休眠之始了。比如某个部门出于解决某个问题的目的，出台了一个又一个的欲加严厉的规定，因为这个制度根本解决不了问题，或者是因为离实际脱轨，或者员工反感，颁发之后简单传达，或者根本不传达。那么这一部门出台的这一系列制度，从理论上来说除了最后一个之外，其余的均可称之为休眠。

企业管理制度总是失效是很多企业的沉疴宿疾。但是这一点很多高管却不认同，认为制度失效的根本原因在于员工本身素质低，或者是缺乏执行力。忽略了制度本身和系统规划。

力场分析法的提出者卢因认为：变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。组织胆固醇固然阻碍了变革发展，同时也指正了问题所在，在改革优化中有的放矢进行“康复治疗”，同时可以利用管理工具、组织干预以及精神领袖等管理方案，会起到立竿见影的效果。