薪酬之——薪酬体系内外的平衡之术

——如何对待老员工薪酬主要看老板文化

【本期案例】大家好，我们是一家多年的制造企业，以前公司效益好，却又没有较为科学的薪酬制度，因此涨薪很任性，导致公司有一批多年的老员工，能力一般，薪酬却因为每年的普调而高的出奇。然而，公司利润逐步降低，如今的一些年轻员工及管理者，能力优秀，担任重要岗位，却达不到老员工的薪酬水平，内部存在隐患。请问我们该如何解决呢？

有个传统的文化叫尊重历史，但事实上历史却总是由胜利者进行编写。而在中国有个传统叫尊老爱幼，虽然这样的传统正在流失。而在企业有个文化叫探寻历史，在其中很多都人都愿意承载文化的一些意义。而老员工就成了资格的代表。

虽然时代文化的快速迭代更新，很多老员工并不能跟上时代前进的步伐。但依然以忠诚的工作态度追随在企业发展的道路上。

对待老员工的薪酬，不同的老板有不同的看法。但能像题主企业一样，让老员工薪酬能一直保持领先的，基本没有。而能遇到这样的企业，那么就算目前新员工工资低点，但也可以好好的工作下去，因为，你也会成为老员工的。

一、企业薪酬对待老员工的三种态度

一是念旧感恩。——明码倾斜

有的企业老板认为，老员工一直追随企业，为企业的建设发展作出了很大的贡献。因此，对老员工颇多照顾，就算是其能力水平及学习水平都跟不上时代步伐，但却愿意给予机会予以培养。即使进步缓慢却也依然要让政策对老员工进行倾斜。这样的老板对员工不说做到老有所倚，至少做到目前对老员工要有所表示。

这时的老员工政策对新员工的刺激是时间的快速推进，让我变老。但在工作中，同样应该关注工作的结果，强调贡献成绩后的态度。

二是利字当头。——喜欢现能

有的老板恰恰相反，认为企业就是一逐利机构。你在此，就应该有高于岗位的能力，能立即给企业做出成绩。而当你没有了更多的价值可奉献，意味着你在企业的存在价值没有了。如果你不能拥有现在需要的能力，那么你当然最好是自觉的离开，腾出位置企业需要重新招聘更合适的人才。

这样的老板一般会认为，老员工潜力耗尽，发展前途不大，相同情况下更愿意用新人。这是一种掺杂人为主观因素残酷淘汰，当有比你更优秀的新人时，老员工自然只能逐步的被新员工所代替。

而这样的态度，会让当时的优秀得到机会，却也让企业失去更多的忠诚。企业与员工之间，更多的是一种功利的交换，会对企业的传承形成一种冲击。

三是机会均给。——注重贡献

但有的老板则认为，无论新老员工，其实都是员工，过去的其实已经过去，企业主要看现在的成绩。而坚持功绩要牢记，公平要拥有的原则，认为只有时刻反省能力匹配情况，才是业务薪酬公平的体现。因此，在对待新老员工时，在业务待遇上以能力贡献说话。

这是一种较为客观，同时也能考虑较为全面的思想。他们会给予新老员工较为公平的机会。谁的贡献多，给予的结果价值大，那么得到的自然会更多。

二、薪酬的平衡从老板文化出发。

在大部分企业里，企业文化都深受老板的影响。当然有的企业也会受当期总经理个人的影响。而越小的企业，其文化越随老板（或总经理）的文化。

而企业的薪酬制度的制定，在总体的框架上，必须匹配市场行情，关注内部公平。要让薪酬体系能激励员工向钱看，从而为钱而努力（钱其实也是前途的一个直观显现）。

而在对待老员工的薪酬待遇上，我们必须要搞清楚老板的观点如何。是否是上述三种认识中的一种，还是只是部分老员工才是某种特殊的待遇。

1、对老员工历史的肯定以其他形式进行补偿。

在进行薪酬体系的内外平衡中。有的企业会采取体系外的暗薪来处理。而更多的企业则是这头不足，那头添的形式，用福利，或其他机会来代替对老员工的补偿。

而无论是怎样的补偿形式，HR必须要与大领导（老板）沟通到位，才能有效的采取措施。既不让薪酬制度失衡，也不让老员工过于吃亏。

而这样的形式可以是老板同意的某些奖金、司龄工资、内部评定的资格奖励等，这样就能将工资问题解决。（如没有多少年司龄不能评等）

以此来告诉全体员工，努力会得到更多，忠诚也会得到更多，长期这企业服务也会得到更多。能很好的为企业留住人才。

2、中小微企业的薪酬体系不一定要太专业化。

在这里我说的不要太专业化，其实是指在薪酬体系中对岗位人员的薪酬水平的评定，有时不能全因该员工的专业水平来确定。还要考虑其他的因素。

如：可以在设计中模糊一定的专业概念，如舍弃招聘专员，薪酬专员，绩效专员等细分，而是人事专员。

因为在普通人的思维中，往往招聘专员不如薪酬福利专员，而薪酬专员往往又不如绩效专员，认为他们的专业素质一个比一个更强。

但如果这样的细化，在薪酬的制定上，往往会出现难题，同时也会让人更不愿意协调工作。因为，很多时候专业也是会或者需要跨界协助的。

而正我们一直在分享中的一个观念，那就是全模块经理会比单一模块经理的薪酬待遇更高。因而，在很多人员多、规模较大的企业，往往会进行按六大模块进行专业定位。而在小微企业，我们就要强调工作的综合性，相关性。让员工综合发展，同时也不忘模块专业化。

三、薪酬的整体设计必须从平衡出发

一是内部的公平性平衡。

我们在制定薪酬制度时，总是会在制度首页说明企业是因岗付薪，因能付薪，更是因成绩付薪。

而在其中其实就涉及三个方面的平衡：

一是岗位的价值评估。二是个人的能力评估（有的以人岗匹配代替）。三是绩效评定。

以这三个方面较为公平的考核、评判来确定员工在某种状态下的薪酬水平。

这三个方面其实就是常说的3P薪酬。

岗位价值：考虑该岗位承担的职责大小、工作难度与量度、工作环境状况。

个人能力：根据员工技能、经验、学历、以往业绩等因素来进行评估。

绩效评定：主要以绩效考核的情况来进行评定。主要以为企业给付的结果的价值大小来进行评定。

二是外部的公平性平衡。

外部的平衡需求，主要在于竞争对手的平衡与市场整体薪酬水平的平衡。而在以地产经济为代表的经济现象中，更是以月薪能买当地房产多少平方进行衡量。

外部薪酬的平衡，主要是为了把握人才的流动性。

人才的流动主要还是趋利的流动。不排除有因感情因素而进行逆流的人才。但这样的老板魅力，实在是很不易出现的。除非是你明确表现出了一个90%以上的潜力股价值趋向。

三是薪酬体系考虑企业收支平衡。只有在薪酬水平高于市场的情况下。

有人认为，企业都在亏损，哪还考虑得了薪酬的外部平衡。你能领点薪水就不错了。

因此，很多老板认为，设计薪酬，要看企业的盈收情况。企业的设计盈收或去年的实际盈收不足，所以就不涨薪，甚至要降点薪。

如果是企业原有薪酬高于市场平均薪酬，还能基本保持人才。如果本是平衡差不多的薪酬，而因这样的内部收支平衡。往往带来的是外部薪酬水平的失衡，

这样的结果，往往就是人才的流失与人心的离散，最后就是效益的进一步降低。

小结：

企业薪酬体系的设计，其中的平衡之道必须要从整体的企业文化出发，考虑企业人才观，平衡市场水平，确保人才的正确流向。才能让薪酬真正的起到激励作用。