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企业招聘——我该如何来爱你?

企业招聘——我该如何来爱你?

【案例背景】某外资公司因发展需要在本月先后外部招聘了AB两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下:

员工A:主要负责前台接待,入职当晚公司举行聚餐,A和同事相谈愉快。结果入职第二天未上班,电话告知决定辞职。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得无法胜任前台工作。HR印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评非常敏感。

员工B:主要负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等,工作十天后辞职。自述辞职原因:奶奶病故,需要辞职在家照顾爷爷。(但当天身穿大红毛衣,化彩妆)B曾透露家里很有钱,家里没有人打工。HR印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。

【招聘流程】:1、发布招聘信息。2、总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。3、面试:总经理直接面试,若总经理时间不方便则由HR初试,再转交总经理复试。4、岗位职责与薪酬都由总经理确定。5、面试合格后录用,没有培训,直接进入工作。

【公司背景】:主营业务是为电信运营商提供技术支持,属于高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司位于某CBD著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。

【员工背景】:

A——23岁,本地人,专科本科均在当地就读。专升本期间做过少儿英语教师一年。

B——21岁,本地人。学历大专,本地电子商务专业毕业。上学期间曾在拍卖公司和电信设备公司工作过,职务分别为商务助理和行政助理。B曾参加过选美比赛,形象气质均佳。

连续两次招聘失败,总经理认为这并不是偶然现象,公司在招聘中存在重大问题。那么,各位牛人:

1、你觉得这两次招聘失败的原因在哪里呢?请做出分析。

2、针对所得出的分析结果,你觉得该公司应该如何改进?

欢迎大家给出自己的看法和解析!

HRVP:小王,你这个月的招聘任务又没完成,比上个月还差,上月达成率50%,这月30%,排名在HR部垫底了,照这样下去,下月不仅仅扣绩效这么简单了,你得准备辞职了……

小王:李总,抱歉,5月份我一定努力完成任务,不让您失望......

HRVP:小王,你还是别这么快保证,赶紧想想招聘问题出在哪了?

又到4月底5月初了,企业4月份绩效考核正在紧锣密鼓的进行,又到该出考核结果的时候了……正召集绩效考核组了解公司各部门考核工作进度及存在问题时,电话突然响了,开会中,未接……紧接着,又连续响了2次,想是事情非常紧急……

会后,我赶紧回了个电话,原来是之前认识的一个HR(负责研发板块招聘)朋友王某,这么着急找我是他连续2个月绩效考核结果在部门排名垫底,如果下个月仍然垫底,不但绩效工资拿不到,还得卷铺盖走人。王某的招聘出了什么问题?

今天浏览网站时,恰巧又看到了某具有相当实力的外资公司,连续招了2任行政助理,一个入职第二天打电话辞职,另一个十天后辞职,作为薪水待遇不错,位于某CBD著名写字楼的著名外企,成功招聘员工怎么也这么难?

常见的招聘失败现象

1)根本就没找到合适人选;

2)有合适人选且对方同意按期入职但到期未报到;

3)入职二周内离职(案例中A&B助理);

4)入职二周至三月离职;

5)入职1年离职

招聘失败原因解析

1)招聘岗位缺乏科学的工作分析,导致两个至关重要的标准——任职资格标准及岗位职责的重大缺失。

科学的工作分析不但可获取相对科学准确的岗位胜任标准,亦是界定、明确岗位主要职责的重要手段,其中岗位胜任标准不但包含“硬件”(如学历等)、“软件”(冰山以上——后天培训较容易达成),亦包括“湿件”(冰山以下——后天培训达成难度较大),(这几部分去建议读者看看冰山模型)。案例中两次招聘行政助理,职责差异较大,至于招聘标准:“本科应届毕业生或者年轻女性,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。”一个简单的“漂亮的名校女生”就OK。这也真难为招聘人员了。

2)招聘主体责任分工错位及招聘主体综合素质偏“软”是造成招聘失败的重要因素

原则上来讲,招聘人员是企业招聘方面的专家,在简历筛选等方面最具有话语权,案例中行政助理候选人简历筛选竟然由自认为了解中国但可能并不完全了解中国候选人的企业总经理来主导,因而许多合适的候选人在尚未进入面试环节可能就惨遭淘汰了。另一方面,从案例中可以看出:“内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评非常敏感”这种较明显不适合前台的候选人竟然“名正言顺”的上岗,试问,就算A不提出离职,又能坚持多久?至于候选人B:“形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富”,试问:如此优秀的员工肯屈就前台这样一个层级较低的职位?就是B候选人愿意入职,请问我们HRB为什么愿意来公司?A&B虽然均由总经理做出最终录用决策的,但是我们HR就没责任了么?

招聘中各层级岗位职责如何合理划分,不得不说是摆在案例企业高层面前的一个关重问题。

3)“去头掐尾”残缺的招聘流程是造成招聘失败的重要原因

一般规范的简单的招聘流程为:确定岗位招聘标准(胜任标准、主要职责、数量等)选择适合招聘渠道(招聘信息发布)筛选简历(初试,可电话、现场、网络等)复试(用人部门,重要岗位可+用人部门直接领导)入职薪资谈判、OFFER确定与邀约员工入职(新员工培训+试用期考核)。案例中企业缺少了首端及末端环节。“商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。”的B助理竟然毫无培训,直接进入工作环节,请问:作为公司门面的前台商务礼仪不好能给公司对带来什么样的后果?就此而言,B员工的离职对企业来说未必是坏事至于前端,前面已述,此处不再赘述。

4)基于“硬件”直觉的表面评价代替了更重要的“软件”、“湿件”等更深层级的评价,直接导致招聘结果的失败。

企业招聘更强调“漂亮的名校女生”,至于候选人的其它方面均未提及,而正是未提及的这种“软件”、“湿件”如通用能力、专业能力、价值观等等恰恰是员工是否适合企业岗位的关键。由此可见,案例中行政助理B的离职是一种必然而非偶然。

招聘改进策略

1)以工作分析为契机,建立健全岗位说明书管理机制,规范岗位胜任标准及主要职责;

2)积极研究、探索、明确各岗位胜任因子评价标准、可能的评价方式;

3)研究、探索岗位分层、分类标准,将其进行分类,根据岗位分层分类人员特征,研究、确定候选人所在渠道,进而确定招聘渠道并针对性发布信息(公告);

4)持续研究、不断拓展甄选新方式,尤其“软件”、“湿件”因子的甄选、鉴别,不断增强招聘的精确性;  

5)改变传统的“最优”理念,树立“岗得其才、才得其岗、才岗相配”招聘新理念;

6)从过去的“单打独斗”式逐步向“团队合作”式转变;

7)规范招聘流程,加强衔接环节尤其是新员工培训及试用期考核的跟踪与管理;

8)提炼并合理表达企业优势,客观表达企业现状;

9)明确招聘中各层级岗位员工的责任分工,不断提高各层级岗位招聘主体的综合素质。

针对案例中的问题,可选择相应策略哦,鉴于篇幅及策略易读性,故暂未展开阐述。


 
 
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