忠诚第一、不接受跳槽？   

关于人才，每个企业都有其自己的标准，而在格力的人才标准，忠诚排在第一位。据说格力有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的人，不论多能干，原则上都不收留。所以格力从来没有高薪聘请一个外来人才。董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”

有的企业非常重视人才的能力，认为能力比忠诚更重要；有的企业则更重视忠诚，认为忠诚的重要性要高于能力。看完格力公司的标准，你有哪些想法？关于忠诚与能力，你所在企业又该如何取舍？

关于“忠诚”，多数企业老板和管理层都是非常看重的。其原因主要是老板认为忠诚的员工不会轻易离职，即使能力不行可以培养，也不担心培养后人就走了。事实真的如此吗？

　　原本觉得企业过分看重老员工就是一大问题，董小姐这个不接受跳槽更是让我惊叹不已。不过我也只能说庆幸他没有做高新技术行业。一个企业培养一个技术大牛需要多少时间和成本？能确保自己公司培养出大牛后不离职？所以，凡事还是还得按照实际情况分析，至于这样的话确实也是过分夸张了，希望其他企业不要听风就是雨，无脑效仿，自杀式管理企业。

所以，我是极不赞同董小姐的不接受跳槽而来的员工这一方式。能跟着企业创立之初就一起的称之为创始人，联合创始人及股东；能够一毕业就跟着一家企业干得辉煌的，也不是每个人都有的运气；也不是每个企业都有时间和资金去内部培养出高管和骨干。更何况一个企业的员工忠诚就够了吗？显然不是。过度强调忠诚的可能出现哪些问题？

1、所谓的忠诚的员工多指老员工，除了一些能够跟着企业学习成长的，还有一部分混日子的。

之前我去过一个初创公司，只有十个人不到，每天与老板同吃同住同加班，后来公司转变经营模式，规模扩大，需要扩充人员，新招的人都按照岗位职责招聘，进行正规的招聘流程筛选进来，也按照制度流程做事。而就是最初那几个老员工，培训不愿意听，事情不愿意做，还用离职威胁加工资，由于最后一点已经触及到我的底线，于是与老板深谈也提出想法和建议，结果老板还是以老员工忠诚，提离职只是孩子气等等留了下来，之后的一年里，老板亲眼见证这些能力不行，态度也不行的孩子们如何给公司造成巨大损失，最后走得走，还有一个没走的也被边缘化，每天拿着工资无所事事，连公司都不去。这样的忠诚真的有用吗！

2、即使建立人才退出机制，在老板的干预下也容易形成冗员。

有时候觉得中小企业并不大中型企业更容易管理和规范的最大难点就是老板兼任总经理。更多是个人主义，一个中小企业的文化很大程度上是受老板性格和处事风格影响的。

3、有能力的人得不到晋升心寒离开。

工作态度重要还是工作能力重要也是因企业而异的，更何况忠诚只是工作态度里的一部分。如果你是老员工，应该想的是如何提高自己的能力，配得上自己现在的位置，或者将来的位置，而能力强的员工如何让老板信任你，而不是变成一个有能力的狂人。忠诚的老员工没有能力却占着位置，如果他是一个会管理的人也还可以，充分发挥团队的力量完成目标也算是合格了，可怕的是那些没能力占坑还得意忘形的人，听不进意见，完不成任务，还一直让别人背锅，凭心情做事。这样忠诚的员工你要吗？而那些真正有能力的人会甘愿长期被无能的领导吗？一个萝卜一个坑，没有坑就只能去其他公司找坑了，有时候员工的离职真的也是有些无奈的。

4、如果一个企业一直没有新鲜的血液进入，很可能滞后信息和发展。其他企业，特别是同行业的人才我反而觉得除了能力，还有其他可吸纳的地方。闭关锁国的跟头已经栽过了，谁能保证自己企业的管理、技术、想法都是最先进并且一直先进呢？

最后，我认为一个员工的是否忠诚，不是从员工在公司的工作年限上来判断的，而且企业也应该思考一下，如果一个企业的员工忠诚度不高，企业自身存在哪些问题，需要改善。

今天我只是简单的分析一下关于仅看忠诚度，以及不接纳同行业人才，会给企业造成的问题。当然我们不要过度解读，本文不代表就不能接受内部培养人才，或者能接受频繁离职的员工。之前写过一篇文章《如何选拔人才》指出三个重点：一、明确人才标准：找到针对每一类型岗位关键用人指标；二、科学评估人才：靠具备选人能力的人去选人；三、用规范招聘及面试流程以确保选人精度的稳定性。

结束语：不管是格力也好，阿里巴巴也好，腾讯也好，别人的选人标准我们看看就好，至于自己的企业应该怎么做，还是得结合企业实际情况，用清晰的用人标准去选人（素质模型），靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程），才能更好的选拔到想要的人才！