绩效方向错了，如何评估都无法止损

【本期案例】A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。

老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

虽然标题以及问题都指向绩效方案，但我不得不说声抱歉，通读全文，我压根没看到什么方案，没有指标、没有沟通、没有改进，几乎全集中在如何评分与分配上，这样的绩效必然流于形式。

一、绩效考核方案存在的问题

1、企业组织架构问题

我们常常会有这样的误区：公司小，部门数量少，员工不少，不需要什么组织架构。这样导致的直接后果是职责不清，主次不清。营销、策划、项目实施部，显然不是一个类型，也必须有主次之分。严格来讲，营销、策划、人资、管理等都属于职能部门范畴，而项目实施部，如测量，工程部，施工队，都属于业务部门范围。

2、绩效指标设置问题

“主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分”，绩效指标被一带而过，似乎没人重视。从计控和人控的概念看，技能专业态度这些是非常难以改变的，想通过绩效改进提高，作用微乎其微。考核这类几乎不能改变的指标，你想要什么效果？

工作完成情况可以考，但不是泛泛而为，需要我们提炼出这个部门的最关键指标，我们暂且称之为北极星指标吧。

3、评价模式混乱

绩效设计与评价压根没有组织绩效部门绩效个人绩效的概念，才会导致各部门从各自利益出发。

另外，无论是自评，上级评价等，都没有注意数据的采集，显然偏主管了，出现问题也不足为奇。

4、绩效总额控制问题

现在很多绩效方案在设计时，对总额控制毫无概念，没有与收入利润等指标建立联系，只是从绩效分数进行分配，要么企业多付钱，老板不满意，要么员工被扣钱，员工有意见，HR是左右为难。

二、解决方案

1、明确绩效的导向作用

我们常说，绩效跟随战略，我们的战略导向是什么，绩效的支撑点就是什么。

如果我们在业务和职能的基础上再进行划分，很容易形成一线，二线，三线的概念。如项目实施部是一线，营销与策划是二线，财务人资行政是三线。

毫无疑问，二线是为一线服务的，否则他的工作没任何意义。三线是为一线和二线服务的，他们的满意度应该由被服务对象评价。

因此，首先把绩效的导向给明确了，把各部门的位置摆正了，这是绩效实施的基础。

2、多维度提炼部门绩效指标

小企业的绩效考核是不是一定深入到每个人，其实不然。我们先确定部门的绩效指标，要有指标分解的概念。如以“电子商务商城为例”

a、电子商务商城的利润=电子商务商城的销售-电子商务商城费用

b、电子商务商城销售=购买人数*客单价

c、购买人数=f（浏览量，页面停留时间）

d、分解层因素即可（类似于追问三个为什么）

e、结论：页面停留时间非常关键

最后我们发现，我们平常提炼的指标太浮于表面，员工根本无从入手。如何提炼这类指标，可以作为小锦囊发给大家，这里不展开讨论。

3、评价重点放在部门绩效

我们以往做绩效，重点是员工绩效，所以数据大部分很主观，即使量化数据，也很容易被扭曲。当我们把重点放在部门绩效时，开始会发现几乎没什么数据是第三方提供的，除了收入利润。这说明我们的内控做的还很不到位。

部门绩效的评价，建议不用自评，完全由第三方来产生，避免那种既是运动员又是裁判员的情况。

同时，评价不要到月底才做，像工作完成情况，完全可以一周一次，抓好过程性环节，才能避免绩效流于形式。

4、绩效环节中的沟通与改进

老板只关注绩效结果，没有规范的沟通，导致各种决策难以服众。

绩效没有改进，没有形成下个月的绩效计划，绩效即使做好以上所有，依然流于形式。