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绩效方向错了,如何评估都无法止损

绩效方向错了,如何评估都无法止损

【本期案例】A企业是一家广东省的项目型小公司,部门数量及员工人数都比较少,绩效也不完善。以前各部门采用员工自评,部门复评的方式进行考核。然而,在项目进行中,营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作,很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现,老板决定进行绩效改革,在员工考核方案中,除了员工自评、部门领导评价以外,再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核,主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周,HR就发现了问题,绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果,可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气,让各部门重新评价,然而各部门也心有不服,认为老板只是故意压低绩效成绩,毕竟老板和HR并未参与项目,对各部门工作的实际情况既不了解,也无法判断好坏。

老板的绩效考核方案,让公司的HR犯了难,她觉得这个方案有点不合理,可具体又说不出来,就这样,绩效考核方案陷入了搁置状态,无法推行下去。

虽然标题以及问题都指向绩效方案,但我不得不说声抱歉,通读全文,我压根没看到什么方案,没有指标、没有沟通、没有改进,几乎全集中在如何评分与分配上,这样的绩效必然流于形式。

一、绩效考核方案存在的问题

1、企业组织架构问题

我们常常会有这样的误区:公司小,部门数量少,员工不少,不需要什么组织架构。这样导致的直接后果是职责不清,主次不清。营销、策划、项目实施部,显然不是一个类型,也必须有主次之分。严格来讲,营销、策划、人资、管理等都属于职能部门范畴,而项目实施部,如测量,工程部,施工队,都属于业务部门范围。

2、绩效指标设置问题

“主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分”,绩效指标被一带而过,似乎没人重视。从计控和人控的概念看,技能专业态度这些是非常难以改变的,想通过绩效改进提高,作用微乎其微。考核这类几乎不能改变的指标,你想要什么效果?

工作完成情况可以考,但不是泛泛而为,需要我们提炼出这个部门的最关键指标,我们暂且称之为北极星指标吧。

3、评价模式混乱

绩效设计与评价压根没有组织绩效部门绩效个人绩效的概念,才会导致各部门从各自利益出发。

另外,无论是自评,上级评价等,都没有注意数据的采集,显然偏主管了,出现问题也不足为奇。

4、绩效总额控制问题

现在很多绩效方案在设计时,对总额控制毫无概念,没有与收入利润等指标建立联系,只是从绩效分数进行分配,要么企业多付钱,老板不满意,要么员工被扣钱,员工有意见,HR是左右为难。

二、解决方案

1、明确绩效的导向作用

我们常说,绩效跟随战略,我们的战略导向是什么,绩效的支撑点就是什么。

如果我们在业务和职能的基础上再进行划分,很容易形成一线,二线,三线的概念。如项目实施部是一线,营销与策划是二线,财务人资行政是三线。

毫无疑问,二线是为一线服务的,否则他的工作没任何意义。三线是为一线和二线服务的,他们的满意度应该由被服务对象评价。

因此,首先把绩效的导向给明确了,把各部门的位置摆正了,这是绩效实施的基础。

2、多维度提炼部门绩效指标

小企业的绩效考核是不是一定深入到每个人,其实不然。我们先确定部门的绩效指标,要有指标分解的概念。如以“电子商务商城为例”

a、电子商务商城的利润=电子商务商城的销售-电子商务商城费用

b、电子商务商城销售=购买人数*客单价

c、购买人数=f(浏览量,页面停留时间)

d、分解层因素即可(类似于追问三个为什么)

e、结论:页面停留时间非常关键

最后我们发现,我们平常提炼的指标太浮于表面,员工根本无从入手。如何提炼这类指标,可以作为小锦囊发给大家,这里不展开讨论。

3、评价重点放在部门绩效

我们以往做绩效,重点是员工绩效,所以数据大部分很主观,即使量化数据,也很容易被扭曲。当我们把重点放在部门绩效时,开始会发现几乎没什么数据是第三方提供的,除了收入利润。这说明我们的内控做的还很不到位。

部门绩效的评价,建议不用自评,完全由第三方来产生,避免那种既是运动员又是裁判员的情况。

同时,评价不要到月底才做,像工作完成情况,完全可以一周一次,抓好过程性环节,才能避免绩效流于形式。

4、绩效环节中的沟通与改进

老板只关注绩效结果,没有规范的沟通,导致各种决策难以服众。

绩效没有改进,没有形成下个月的绩效计划,绩效即使做好以上所有,依然流于形式。


 
 
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